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序篇 系统决定成功1

第1篇 企业驱动体系7

第1单元 成功＝系统＋细节——工作分解与事业做大8

问题：百分之八九十的订单，都是我一个人拉回来的8

把销售部重新建立起来8

业务员工作分解——合并同类项9

分工协作有三种模式9

业务工作分解三个层次10

没有分工就没有协作11

企业要做大的秘诀12

问题：业务经理自己做的业务要不要提成12

员工对细节负责，管理者对系统负责13

管理者不能无为而治13

策略体系：业务工作“金字塔”14

第2单元 化整为零——李氏要素优化理论15

功能由结构决定，结构由要素构成15

如何培养一个人的魄力16

演讲者的底气、中气、气场是怎么回事16

你会观察一个人的气场吗18

眼神是心态的轨迹19

目光的六个维度20

群体智慧论20

领导者人格魅力解析21

孩子学习成绩提高的八大秘诀21

第3单元 老板最爱——TBC企业利润倍增计划23

利润倍增的机关24

餐馆的营业额只需要提高30％～50％，利润就可以翻番24

结构效率24

成都和重庆之间的路程到底有多远25

改进空间到底有多大26

对财务室会计的工作时间进行录像26

科学管理26

动作分析27

TBC企业利润倍增计划的载体27

TBC企业利润倍增计划的工具27

TBC企业利润倍增计划的导入流程27

第4单元 TBC企业驱动体系——让员工为自己工作29

TBC的含义29

管理的三个环节30

如何落实管理者责任30

利益不到位，谁要去辛苦31

图形展示的TBC企业驱动体系31

少讲应该，多讲不得不32

过程的控制和纠偏33

检查加利益33

因果赏罚，这就是佛学里面讲的因果34

多头驱动的动车组34

火车和高速列车有什么区别35

TBC循环36

第2篇 管理驱动体系39

第1单元 会议驱动与主导40

“国民党的税多，共产党的会多”，这是为什么40

会议驱动40

会议驱动体系41

企业会议体系42

善用开会43

命令发布会：统一调度43

集思广益会：群策群力——德尔菲法法44

头脑风暴法44

开会的妙用45

例会制度——状况沟通45

会议技巧46

开会与抓权46

第2单元 检查到位——一竿子插到底48

检查与管理：人不是机器48

管理要有可控性49

检查的若干要点49

如何让身边的人不跟你说假话51

一线崩溃，即是全线崩溃51

把异常纳入正常的管理52

专案跟踪的若干要点53

跨环节沟通当仁不让55

管理的两条主线55

第3单元 反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分57

到底是交期重要，还是品质重要57

什么叫上下限57

做人也要有底线58

如何才能培养员工“精益求精”——扣分法59

做管理，重要的不是让员工高兴，而是要让员工在乎61

下限管理与反向纠错法61

正向列举法62

反向纠错法和正向列举法的一览表62

没有功劳也有苦劳吗62

第4单元 管理的界面——管理者与被管理者64

管理者以身作则有用吗64

管理的界面64

员工不关心公司效益怎么办65

公司与员工的界面：企业与个人的交集65

能力和态度，是员工自己的事66

聚焦管理的界面——李氏八字箴言66

过程代表付出，结果代表贡献67

管事抓接口，管人抓责任67

企业的纵横向：纵向界面与横向接口68

界面：上下级合作三种模式68

模型：管理者与被管理者合作模式69

管理者与被管理者之间的界面70

目标确定权不能授予——原则性与灵活性71

目标和结果为什么不能随便改变71

管理＝管理者＋被管理者＝可控性＋创造性72

妥协与和谐：管理＝管理者＋被管理者＝172

佣金——结果奖金的本质73

第3篇 企业运行体系75

第1单元 企业运作与运行——李氏管理循环与流程化76

本位主义怎么克服76

企业的纵横向：纵向界面与横向接口76

输出才是业绩：对下工序负责76

如何克服本位主义77

何谓流程化：用结果交接77

问题：逐个打电话他们才来80

接口标准化的概念81

中间统计报表：电脑化一秒钟搞定81

单一流向82

时间是一维的83

把工作链条抓出来83

接口可靠83

给自己的公共邮箱发邮件83

管事抓接口，管人抓责任84

李氏管理循环84

第2单元 窗口作业——李氏双轨模型87

窗口作业89

李氏双轨模型89

8块钱，快递公司怎么赚钱90

窗口作业承诺91

接口与交集：中国式绩效考核思想92

第3单元 学习型组织——模式化与标准化94

学习型组织是企业成长的阶梯97

学习型组织的三个步骤97

学习型组织的障碍98

何谓“资深经理”——学习型个人99

学习型组织的载体100

信息共享平台100

共识与社会进步101

第4单元 制度管理102

没有游戏规则，这个世界会很乱102

独生子，个个都是小皇帝，以后这个社会怎么管102

公说公有理，婆说婆有理，到底听谁的103

治理国家，法治是最基本的形式103

小偷如此过分103

制度由两部分构成：行政制度加业务制度104

制度的本质105

在给定的过程规范下，把结果做出来105

制度的广义和狭义之分：一个叫制度，一个叫机制105

责任等于目标加减利益106

天下所有的制度若不跟利益挂钩，不要叫制度106

员工不自觉怎么办107

如何调动员工的积极性108

管理的上下限109

轨道与发动机109

流程与制度：做人做君子，管人管小人109

制度要解决两个问题110

互相平衡和制约110

第4篇 员工激励体系113

第1单元 利益驱动——基本工资由什么决定114

基本工资由什么决定114

工资与工作标准——何谓承诺115

什么叫感情工资116

什么叫津贴117

企业付工资的理由117

区分：行情工资≠业绩工资118

过程代表你的付出，结果代表你的贡献118

工资转型119

可能给员工的≠实际给员工的119

以后的招聘多了一个环节120

固定工资是惰性之源120

打开心门：如何调动人心120

没有基本工资，这就叫自己做老板120

固定工资像老婆，浮动工资如情人121

灾难的源头：基本工资变成固定工资121

无条件基本工资——何谓“照妖镜”122

有没有不要成本的激励员工的方法122

无条件基本工资之害122

从无条件到有条件123

李氏基本工资理论124

第2单元 聚焦业绩——管理＝过程＋结果：李氏八字箴言125

问题：结果好的过程不好，过程好的结果不好，怎么办125

对策：不放心的过程才要管125

引申：管理＝过程＋结果126

不但要做事，而且要作秀126

业务员出差在外，他早晨睡懒觉我该怎么管他127

有人想不通，管不了的过程就不管127

过程规范：检查＋稽核128

过程规范的考核129

结果标准：表单＋数据129

结果标准的考核130

过程结果模型130

引申：结果＋过程——以事管人131

问题综合：如何管理过程和结果132

第3单元 目标到位——岗位工作标准制定134

一线崩溃，即是全线崩溃134

员工不自觉怎么办134

难量化的如何量化135

岗位工作标准使用要点：本本主义135

行政办主任不会制定部属的工作标准136

工作风格即执行力136

少谈意识观念，多谈手段做法137

工作必做清单137

岗位工作标准制定的几种技法139

要点提示：你要什么，你就考什么140

要什么体系141

职能部门的考核怎么做142

改进事项——项目立项的管理及考核142

岗位工作标准制定的第四个要点：聚焦岗位，抓住接口143

抓住接口的若干要点143

第4单元 中国式绩效考核——若干做法145

中国式绩效考核的基本做法145

多做事多犯错得低分，怎么办145

结果导向145

管理重过程，考核重结果146

绩效考核＝领导打分？146

用记分代替打分147

记忆不等于记录147

量化：80％以上的绩效考核得分可从计算机系统中得到147

主管打20％的分：主观打分，如何打148

绩效考核＋工作总结148

绩效考核的过程，就是管理精细化的过程149

企业管理就等于绩效管理149

有效管理的九大核心问题149

中国式绩效考核的环节150

当前企业绩效考核的误区150

逐级代理151

管理怎么做，绩效考核就怎么做151

第5篇 干部能力体系153

第1单元 管理者核心能力——策划与计划154

经理人最核心的管理问题154

常见对策154

问题：不是经理，是工头154

经理人的核心能力在这里155

配方——做经理也是一门技术活儿155

会做事的留不下，留下来的都不会做事——经理人的烦恼是怎么回事儿156

复杂问题简单化156

做管理有没有绝招，管理者手上有没有撒手锏159

组合效应：管理就是要一加一大于二160

第2单元 管理者统筹能力——有效目标分解161

问题：学管理有没有捷径161

经典参考模板：举办婚礼的WBS161

金字塔、树状结构＆思维导图162

WBS工作模式163

执行力——如何避免“从上级到下级发生衰减”164

WBS工作模式的用处164

拒绝领会管理法165

工作分解与有效执行165

通过WBS对项目进行扫描165

WBS与计划的关系166

计划等于WBS加上资源166

你在跑龙套吗167

通过WBS统揽全局167

反客为主167

WBS与理性思维168

协调能力与WBS169

WBS分解的三个要点170

WBS与干练171

中国传统文化的妙招171

第3单元 企业修炼——干部能力解决方案173

人才是培养出来的——10年前，你是不是人才173

事在人为，培训为什么重要173

他们的能力，他们的心态是参差不齐的174

水涨船高——水涨船高：知识×常识≠共识174

员工培训之后，他会不会跳槽175

良性循环跟恶性循环的分界线175

员工成长：年轻人的最大价值点176

用人一技之长最合算176

培训开展的十二个步骤177

培训跟教育的不同177

3W1H模型178

企业干部知识体系和干部能力体系178

职业经理人知识结构179

培训体系的课程简明构成180

企业修炼手册180

第4单元 老板修炼——企业问题整体解决方案182

企业与企业的竞争，不是人才的竞争182

多元化对我们公司，到底是机会还是陷阱183

经理人的五个手指头183

中国人的精明之道分了十个等级184

企业的瓶颈就是老板的瓶颈185

老板的层次，如何经营人185

利益分配185

50％拿给这一年有业绩的人，这一年有付出的人186

老板他不管事，他只拿年终利润的30％186

人本的价值186

人才经营的几个要点187

让这样的人能动起来187

想开一点：分的是“市场的钱”188

一个企业能做多大，关键是看你能让多少人为你操心188

老板能力的三个层次188

老板的四项修炼189

老板秘笈190

员工激励的四个层面190

李氏企管模型191

老师鼓励学员去读书，这是天经地义的事192

探索篇 Z计划——让员工像老板一样工作193

Z计划——员工价值管理194

引言194

关键词194

朝九晚五存在的问题194

探索可能的做法195

Z计划——让一部分人先爽起来196

针对有上进心的员工196

设定退出机制196

Z计划：弹性工作制196

Z计划实施条件197

弹性工作制（来自网络）197

移动办公时代：BYOD移动办公解决方案197

我的中国梦：每周3天不坐班197

Z计划——制度越到位，员工越自由198

你真的理解“对事不对人”吗：以工作目标而非人的“平等”做参照系200

制度的参照系200

启示：量身定做的制度让员工自由度更大201

Z计划——TBC三个到位的必然结果202

结束篇 李泽尧管理思想之管理＝过程＋结果203

何谓管理？达成目标是硬道理203

何为绩效？绩效＝结果／目标203

何谓制度？（过程规范＋结果标准）×利益203

管理的焦点——何谓务实204

焦点转移204

管理＝过程＋结果205

判断不等于事实——态度只能被判断，无法被考核205

政治工作，需要讲态度205

管理者不但要做事，而且要作秀206

何谓能力？过程与结果之间的必然性207

管理者核心能力——策划与计划：能力，蕴藏于过程与结果之间207

何为领导？帮助部属成功——成功＝系统＋细节207

绩效考核与人事考评——用过程代替态度，用结果代替能力207

主导与负责——过程有人主导，结果有人负责208

管理的界面——李氏八字箴言：过程规范＋结果标准208

公司与个人之间的三个界面208

管理需要以人为本吗？愿意＝不得不208

管理的纵向与横向——界面与接口209

节点内与节点间——接口209

后记210

鸣谢211

附录：读者互动空间——购书增值＋扩展阅读213

附录：基于李泽尧老师管理著作之企业培训课程及咨询项目214

附录：李泽尧老师管理著作知识结构图215

附录：李泽尧老师出版著作一览216