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第一章 职业经理人1

一、了解职业经理人3

二、什么是职业经理人4

（一）经理人的职业化4

（二）职业经理人的五个要素5

（三）职业经理人的职业化6

三、职业经理人的角色之一：公司下属8

（一）作为下属必须遵循的职业准则9

（二）作为下属职业经理常见的角色错位10

四、职业经理角色之二：台前老板15

（一）职业经理人角色七大变化16

（二）职业经理的五大角色24

五、职业经理人角色之三：公司同事26

（一）职业经理人内部客户原则要点27

（二）内部客户服务的四个特性31

第二章 职业生涯35

一、职业经理人的职业生涯管理36

（一）什么是职业生涯36

（二）什么是职业生涯规划37

（三）职业经理人为什么要规划自身的职业生涯37

二、职业生涯管理的基本理论简介40

（一）霍兰德人业互择理论40

（二）职业锚理论42

（三）气质与职业匹配理论45

（四）性格与职业匹配理论46

三、影响职业经理人的职业生涯规划的因素47

（一）个性因素47

（二）环境因素48

四、怎样评价你的职业生涯52

第三章 实现梦想55

一、职业理想是职业生涯规划的起点56

（一）职业理想的作用56

（二）职业理想的树立57

二、怎样规划并实现你的职业生涯59

（一）规划职业生涯的流程59

（二）消除你的职业生涯发展障碍66

三、职业生涯规划应该注意的问题66

（一）寻求职业生涯规划的导向67

（二）理清职业生涯规划的思路和方向68

（三）始终重视打造核心竞争力70

（四）走好职业生涯发展的第一步72

（五）注意应对职业生涯发展的各种可能情况72

第四章 掌握成功绩效管理的要诀75

一、绩效管理发展史76

二、绩效管理在中国的运行情况77

（一）大部分被调查企业对绩效管理的认识不够77

（二）大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善79

（三）大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高80

三、什么是企业绩效管理81

（一）企业绩效管理的六大步骤81

（二）企业绩效管理的过程81

（三）企业绩效管理的层次86

四、绩效管理的方法87

（一）绩效管理的传统方法87

（二）绩效管理的现代方法91

第五章 持续改进提升绩效97

一、设立有效的绩效考核指标98

二、选取经典实用的绩效考核工具99

（一）SWOT分析法99

（二）PDCA循环规则100

（三）5W2H法100

（四）SMART原则100

（五）时间管理——重要与紧迫101

（六）任务分解法101

（七）二八原则102

三、把握绩效考核的18个要点102

（一）从完成工作的结果出发制定绩效指标和标准103

（二）如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠104

（三）现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施104

（四）不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统104

（五）为了成功地实施绩效管理，职业经理人需要一系列技能104

（六）通常让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做105

（七）组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施105

（八）自上而下地实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险105

（九）只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的 标准106

（十）绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连106

（十一）员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色106

（十二）在许多员工的心目中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西107

（十三）通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围107

（十四）一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果107

（十五）绩效管理系统提供的益处需要一定时间才能体现出来108

（十六）“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标108

（十七）客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的 有效方法108

（十八）进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要109

四、如何做好绩效管理评估的反馈111

（一）正式反馈112

（二）非正式反馈113

五、避免绩效改善中的14个误区115

（一）一叶障目，不见森林115

（二）照抄照搬，盲目模仿116

（三）重绩效考核，轻绩效管理116

（四）重视员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理117

（五）把绩效考核简单化117

（六）片面追求考核指标量化118

（七）绩效系统建立后一劳永逸118

（八）忽略绩效反馈119

（九）追求目标设定的魔方120

（十）追求考核指标的穷尽120

（十一）工具力求最新颖121

（十二）绩效管理是人力资源部门的工作121

（十三）考核过于频繁122

（十四）工具的不当使用122

第六章 打造学习型团队125

一、现代学习型团队管理思想渊源和形成126

（一）团队管理起源126

（二）20世纪80年代后的团队模式127

（三）学习型团队组织形态的形成与发展128

二、学习型团队的定义和特征131

（一）学习型团队的定义131

（二）团队发展的连续体模型133

（三）学习型团队内外部行为的三个特征135

三、团队建立的方法与发展阶段136

（一）组建期137

（二）激荡期138

（三）规范期139

（四）执行期140

（五）休整期140

四、学习型团队中的学习141

（一）团队学习的概念141

（二）团队的学习方式142

（三）学习型团队中的深度汇谈技术146

五、如何进行团队学习147

（一）潜在的团体智慧147

（二）团体学习的三个面向151

（三）解决团队学习中的深度汇谈152

（四）深度汇谈——增进集体思维的敏感度153

（五）有效的深度汇谈154

（六）交互运用深度汇谈与讨论156

（七）组织中的隐形墙157

（八）如何降低习惯性防卫159

（九）虚拟世界的演练与学习如何“演练”161

第七章 改善心智营造创新文化165

一、改善心智的有效途径是学习166

（一）职业经理人为什么要学习166

（二）经理人应该学什么168

二、突破学习障碍，改善心智171

（一）常见的学习障碍171

（二）突破学习障碍，改善心智模式173

三、心智模式的改善有利于创新174

（一）改善心智模式，突破创新思维174

（二）几种典型的创新思维178

四、创新文化的形成183

（一）职业经理人心智创新八法183

（二）加强团队学习186

（三）学习型团队引领创新文化189

参考文献191