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第一部分　定义大客户管理3

第1章　为什么金融服务很特殊3

1.1 定义与范围3

1.2　市场规模和领域5

1.3　金融服务市场为何如此特殊5

1.4 大客户管理为何在金融服务市场中很重要12

第2章　金融服务中的大客户15

2.1 一般性的定义和它们的局限15

2.2　金融服务中大客户的种类16

2.3　管理这种复杂性21

第3章　通过管理未来获得竞争优势22

3.1 管理未来22

3.2　企业战略22

3.3　从何处着手23

3.4　平衡的重要性24

3.5　评估机遇25

3.6　PESTLE分析（大环境分析）25

3.7　波特的分析方法25

3.8　通过竞争优势达到可靠的未来28

3.9　“机遇螺旋”30

3.10　长期的竞争优势33

第4章　大客户管理的目的34

4.1 为什么要进行大客户管理34

4.2　三个简单的目的35

4.3　销售和经营目标36

4.4　完整性检查37

4.5 大客户管理的含义38

4.6　大客户管理像什么39

4.7　好的实践40

4.8　是否有大客户管理过程41

第5章　发展关系42

5.1　例行路线42

5.2　猎手43

5.3　农夫44

5.4　从猎手到农夫44

5.5 大客户关系发展模型45

5.6　记录整个过程46

5.7　每个阶段的优缺点50

5.8　一些需要密切注意的事项58

5.9　使菱形团队运转59

5.10　避免挫折感60

5.11 及时更新大客户管理过程62

第6章　成功、失败和伤心的例子63

6.1　一些失败的故事64

6.2　一些伤心的故事65

6.3　一些成功的故事66

6.4　吸取这些经验教训67

第7章　大客户管理的盈利性69

7.1 大客户管理能够盈利吗70

7.2 为什么要保留客户70

7.3 大型客户的成本71

7.4 了解你的利润率72

7.5　服务成本模型74

7.6　保留客户的利润75

第二部分　客户的视角81

第8章　金融服务中的购买程序81

8.1 公司购买程序81

8.2 中间购买程序83

8.3　客户在购买金融服务时的需求84

8.4　销售金融服务时供应商的考虑因素86

8.5 高效、盈利地匹配购买者的要求87

第9章　供应商的定位：成为关键供应商88

9.1　供应商定位模型88

9.2　供应商实力／购买者实力模型89

9.3　怎样的关系以及如何行动93

9.4　谁才是关键供应商96

9.5　供应商的机会97

第10章　评估价值99

10.1　金融服务中的现金价值99

10.2　价值概述100

10.3　供应商实力／价值模型100

10.4　坦诚的交易102

10.5　证明价值103

第11章　衡量信任程度106

11.1 信任比你能衡量的还要重要106

11.2　供应商实力／信任模型107

11.3　赢得信任108

11.4　信任的回报109

11.5　信任的缺失110

第12章　管理金融服务供应商111

12.1 减少供应商数目112

12.2　理性化和集中化113

12.3　根据客户需求提供服务114

第13章　理解企业战略、文化和价值观：成为战略供应商116

13.1　企业战略117

13.2　销售什么，在哪里销售？安瑟夫矩阵及风险118

13.3 销售什么，在哪里销售？产品的生命周期120

13.4　人们为什么购买？波特及竞争优势122

13.5　哪些因素影响着客户企业？特里希和韦尔西曼的企业价值驱动力123

13.6　文化的匹配129

第三部分 为大客户管理做好准备133

第14章　大客户管理的目标与障碍133

14.1 目标133

14.2 障碍134

第15章　大客户管理中的技能136

15.1 要求的变革136

15.2 团队的技能和能力138

15.3 态度和行为138

第16章　大客户管理的程序和系统141

16.1 让开展业务变得更简单141

16.2　客户分类和客户区分142

16.3　信息系统142

16.4 沟通145

16.5　操作系统和程序147

16.6　绩效考核148

16.7 系统设计150

16.8 更新目前的系统155

16.9 建立“大脑”158

16.10　兼并和收购的影响159

16.11 整合大客户管理系统160

第17章　大客户管理组织结构和资源163

17.1 组织结构163

17.2　人力资源168

第18章　大客户管理的开端175

18.1 评估175

18.2　联合和管理变革176

18.3 变革方程176

18.4　关键的成功因素178

第四部分　识别大客户183

第19章　识别大客户的十步骤183

19.1 第三步：组建筛选团队184

第20章　市场细分186

20.1 未进行市场细分的企业中职能部门面临的问题186

20.2　什么是细分市场？187

20.3 市场细分的方法190

20.4　市场示意图190

20.5 在背景中理解购买行为192

20.6　实施“分割”194

20.7 市场细分和大客户管理识别195

20.8 为大客户管理进行市场细分的收益196

20.9 新型营销计划：大客户管理和关系营销197

第21章　识别大客户198

21.1　识别和选择过程199

21.2　所有这些是否都是必要的呢？201

21.3 完美的投资组合203

21.4　选择因素和选择过程204

21.5 筛选过程207

21.6 多少努力，多少细节209

21.7 大客户和多业务单元的供应商210

第22章　客户区分212

22.1 制定区分战略213

22.2　客户区分的步骤213

22.3　一些评论和建议218

第五部分　进入战略223

第23章　客户的决策过程223

23.1　进入战略223

23.2　购买决策过程224

第24章　面向组织的销售：决策制定单元226

24.1 DMU：决策制定单元226

24.2　利益和影响：进入战略227

24.3 关键联系人的角色228

24.4 在购买中改变229

24.5　全球化230

24.6　其他的利益和影响231

24.7　进入战略236

24.8 联系人矩阵和GROW236

24.9 随着时间推移进行的联系239

24.10　与决策制定单元交往：来自第一线的线索240

第六部分　满足客户需求245

第25章　满足业务需求：超越利益245

25.1 你与客户关系的位置246

25.2　客户的全部商业活动247

第26章　积极影响分析250

26.1 对公司客户的影响分析250

26.2　对中介商的影响分析251

26.3 审视并选择积极影响活动252

26.4　“锁定”254

26.5　获得部分价值255

26.6　运用积极影响分析的一些技巧256

第27章　大客户管理和电子革命257

27.1 电子革命对金融服务的影响257

27.2 电子革命和大客户管理259

27.3　这个革命的步骤259

27.4 电子商务的战略途径262

27.5 电子革命以及大客户管理的角色265

第28章　制定提案267

28.1 提案能表明你的倾听267

28.2　是否愿意接受改变267

28.3　提案分析268

第29章　向个人进行销售272

29.1　逻辑化还是情绪化？272

29.2　确保和谐273

29.3 融洽关系274

29.4　确定合适的激励机制275

第七部分　保持正确的轨迹279

第30章　到达目的地：时间表和业绩279

30.1　如何衡量成功279

30.2 实施时间表280

30.3　培训发展轨迹282

30.4　定期健康检查283

第31章　撰写大客户计划285

31.1 没有计划就没有大客户285

31.2　计划的目的285

31.3　大客户模板286

31.4　一些“必须具备的”286

31.5　一些提示288

31.6　行动次序示例289

31.7　一些关于撰写大客户计划的提示290

第32章　获得进一步的帮助292

索引294

参考文献301