智能制造 未来工业模式和业态的颠覆与重构PDF|Epub|txt|kindle电子书版本网盘下载

智能制造 未来工业模式和业态的颠覆与重构PDF格式电子书版下载

注意：本站所有压缩包均有解压码： 点击下载压缩包解压工具

第1章 从生产到服务1

1.1 产品的告别1

1.2 客户选择的是产品方案，而不是产品本身2

1.3 案例：图钉4

参考文献5

第2章 创造附加价值的新形式7

2.1 告别工厂7

2.2 匿名生产9

2.3 自适应生产：将设备与市场连接11

2.4 混合型附加价值创造12

2.5 工业4.0：当机器可以与机器对话12

2.6 数字化改造15

参考文献17

第3章 工业化的新形式19

3.1 从企业到平台19

3.2 用信息的交流替代等级制度23

3.3 知识管理的困难和挑战24

3.4 工业化在日常工作中的实现26

3.5 供给客户的新方式27

3.6 信息技术方面的挑战28

3.7 经济上的挑战29

3.8 合作的挑战32

3.9 障碍的挑战32

参考文献35

第4章 新形式的竞争37

4.1 商业模式、策略及流程37

4.1.1 文献中的商业模式38

4.1.2 如何用大理石凿出一头狮子？39

4.1.3 总结：商业模式、策略及流程40

4.2 从产品的竞争到商业模式的竞争40

4.2.1 满足客户需求40

4.2.2 创新42

4.2.3 商业模式的有效时期43

4.3 商业模式对企业的重要性45

4.3.1 商业模式定义了公司价值45

4.3.2 商业模式创造产品价值46

4.3.3 商业模式决定了投资回报47

4.3.4 商业模式决定了技术47

4.3.5 商业模式决定了客户群48

4.3.6 商业模式创造了企业48

4.3.7 商业模式改变企业50

4.3.8 商业模式是悄无声息地形成的51

4.3.9 流程：一个新的管理范畴52

4.3.10 商业模式的科学方法53

4.3.11 寻找市场规律54

4.3.12 寻找客户利益55

4.3.13 寻找成功因素58

参考文献58

第5章 至今为止的企业发展61

5.1 成长的路径——概述61

5.2 资源开发63

5.2.1 我们是专家63

5.2.2 新的市场和新的产品68

5.3 管理—开发70

5.3.1 再造工程70

5.3.2 最佳实践71

5.4 策略开发73

5.4.1 寻找新的企业策略的途径75

5.4.2 寻找新的策略的方法和实例77

5.4.3 蓝色海洋78

5.4.4 啤酒垫策略81

5.4.5 从行业到策略转移84

5.5 流程—研发（核心竞争力）85

5.6 在商业模式中的联系——起示范作用89

参考文献92

第6章 在供应链中创造附加价值95

6.1 商业模式作为核心竞争力96

6.2 企业如何增长97

6.3 客户的新权利98

6.3.1 随时可访问100

6.3.2 快速100

6.3.3 价格优势101

6.3.4 定价102

6.3.5 供应范围——长尾效应103

6.3.6 报价介绍104

6.3.7 购物体验105

6.3.8 预订服务105

6.3.9 付款105

6.3.10 贷款106

6.4 垂直整合作为商业模式106

6.5 中断供应链实例107

6.5.1 从配送到物流：DHL107

6.5.2 应用方面的知识：费舍尔壁塞108

6.5.3 租而不买：Hilti（喜利得）108

6.5.4 直接经销：Wuppertal（伍珀塔尔）的Vorwerk公司109

6.5.5 系统销售Würth109

6.5.6 专业的客户接口服务：电话服务中心109

6.5.7 创新的家具销售：IKEA（宜家）110

6.5.8 从产品到品牌110

6.5.9 将流程“外包”给客户111

6.5.10 外包：外包生产111

6.5.11 套利111

6.5.12 企业外数据中心111

6.5.13 客户进行先期贷款112

6.6 内包：生产作为商业模式112

6.7 供应链中的清扫115

6.8 创新作为商业模式117

6.8.1 创新的误区117

6.8.2 来自未来的创意117

6.8.3 创新的风险118

6.8.4 将客户变成发明家120

6.8.5 创新外包120

6.8.6 流程创新而不是产品创新120

6.8.7 复制成功121

6.9 收入模型121

6.9.1 盈利的艺术121

6.9.2 如何定价？123

6.9.3 定价流程124

6.9.4 采购替代品125

6.9.5 总体拥有成本126

6.9.6 不含成本的价格127

参考文献129

第7章 在物联网上观察竞争对手和市场133

7.1 如果企业能够知道互联网知道的133

7.2 没有人知道的比所有人还多134

7.3 聆听是新一代的询问135

7.4 智能商务136

7.4.1 我们是谁？138

7.4.2 观察客户139

7.4.3 观察竞争对手140

7.4.4 观察产品——专利调查141

7.5 观察市场——Vieregge（菲尔埃格）市场分析方法142

7.5.1 网络搜索144

7.5.2 搜索关键词146

7.5.3 案例：面包房里的“尸体”147

参考文献149

第8章 产品作为流程的结果151

8.1 流程作为生产参数151

8.1.1 流程决定了附加价值152

8.1.2 流程作为销售的先决条件152

8.2 流程的经济性155

8.2.1 流程时间作为运营成本155

8.2.2 没有计划的等候时间、流程改善的潜力156

8.2.3 流程时间的管理157

8.3 流程的逻辑158

8.3.1 单件及整体收益159

8.3.2 案例模型——装配机器161

8.3.3 生产效率和方差163

8.3.4 隐藏的工厂164

8.3.5 停泊比生产还要贵165

8.3.6 损失计算166

参考文献168

第9章 通往经济性的科学方法169

9.1 策略的经济性169

9.2 生产经济171

9.2.1 成本核算和成果核算171

9.2.2 成本核算及成果核算的假设173

9.3 经济性的理论与实际182

9.3.1 工业化初期的生产系统182

9.3.2 没有客户的生产183

9.3.3 套套理论184

9.4 流程的经济性186

9.4.1 以流程为导向的生产系统186

9.4.2 流程作为新的生产要素188

9.4.3 订单作为成就贡献者188

9.4.4 流程作为可扩展的生产要素190

9.4.5 对于流程改善的影响因素190

9.4.6 用数字来表示流程经济性192

参考文献194

第10章 统计数据——从数字海洋到经济性197

10.1 数据统计——企业的操作系统197

10.2 在实践中的数据198

10.3 混乱的数据199

10.4 数据的要求200

10.5 员工所带来的可行性202

10.6 矛盾203

10.7 通往数据系统的路204

10.8 健康地老去204

10.9 数据的创造性206

10.10 建立一个数据系统207

10.10.1 可行性与能力207

10.10.2 可测性209

10.10.3 反对意见210

10.11 从数据到经济性212

10.11.1 利润总额每时间单位作为统计数据215

10.11.2 数据作为员工的操作目标217

10.11.3 订单效率指数（Order Efficiency Index）219

10.11.4 操作方面参数举例220

参考文献221

第11章 通往以商业模式为导向的生产系统的方法223

11.1 以商业模式为导向的合作223

11.1.1 从工作到合作223

11.1.2 从工人到流程负责人224

11.1.3 目标和措施226

11.1.4 活动重点与目标重点227

11.1.5 领导力229

11.1.6 错误使用员工所造成的浪费231

11.2 以商业模式为导向的组织233

11.2.1 传统的规划与执行分离233

11.2.2 知识共享的等级制度234

11.2.3 废除等级制度235

11.2.4 追求完善的必由之路237

11.3 以商业模式为导向的物料流通238

11.3.1 物料流通作为附加价值创造的组成部分240

11.3.2 物流成本，无附加价值243

11.3.3 经济物料流通的措施244

11.3.4 进度控制249

11.3.5 短期订单调度251

11.4 以商业模式为导向的沟通252

11.4.1 造纸厂253

11.4.2 非创造附加价值的接口254

11.4.3 物料流通和信息流通255

11.4.4 交流文化257

参考文献260

参考文献262