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第1章 人力资源管理的变革1

1.1 人力资源管理职能角色与组织架构的变化1

1.1.1 HRM到底做什么2

1.1.2 谁来做HRM3

1.1.3 重新定位人力资源部门：三支柱架构10

名企实践 DHL公司的人力资源转型背景14

名企实践 宝钢集团的HR三支柱转型背景17

1.2 三支柱转型下的人力资源管理19

1.2.1 HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC19

名企实践 腾讯公司HR三支柱的转型22

1.2.2 HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作24

名企实践 腾讯公司HR三支柱之间的关系28

1.2.3 三支柱转型下的HR组织架构30

名企实践 华为公司HR三支柱的架构31

名企实践 博世中国HR三支柱的架构34

1.2.4 三支柱转型的价值35

名企实践 宝钢集团HR三支柱转型与价值36

1.3 人力资源管理的第四次转型38

1.3.1 由外而内的HR转型38

1.3.2 人力资源管理职能的再演进：四角色模型39

名企实践 惠普公司应用四角色模型41

第2章 HRBP的角色定位与实现43

2.1 HR的三类事务与HRBP的角色定位43

2.1.1 HR的三类事务43

2.1.2 HRBP的角色和职责45

名企实践 华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位48

名企实践 ABB公司的HRBP角色52

2.1.3 HRBP的不同类型52

名企实践 典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色54

2.2 HRBP角色实现的三步曲57

2.2.1 明确HRBP面临的业务需求58

名企实践 阿里巴巴政委成为区域经理的最佳搭档68

2.2.2 把业务需求转化为可执行的HR方案69

2.2.3 开展沟通、合作，赢得信任和支持82

名企实践 华为公司HRBP的关键业务活动88

2.2.4 HRBP角色的实现流程90

第3章 管理HRBP的关键要素与实践91

3.1 HRBP的知识能力要求91

3.1.1 HRBP的知识92

3.1.2 HRBP的能力95

名企实践 华为公司HRBP的能力要求97

名企实践 联想集团HRBP的角色与能力要求99

名企实践 IBM公司的HRBP胜任力100

名企实践 阿里巴巴政委的能力要求106

名企实践 辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力108

名企实践 INTEL公司HRBP的胜任力要求109

名企实践 博世中国公司HRBP的角色与选拔条件110

3.2 HRBP的配置与汇报关系111

3.2.1 HRBP的架构设置112

名企实践 辉瑞中国的HRBP团队组织架构116

名企实践 某跨国汽车公司的HRBP组织架构与职责角色117

3.2.2 HRBP的规模121

3.2.3 HRBP的来源125

3.2.4 HRBP的汇报隶属关系：向谁汇报127

名企实践 阿里巴巴政委的配置、选拔与汇报关系131

3.3 HRBP的培养方式与实践132

3.3.1 HRBP培养方式132

3.3.2 HRBP培养的企业实践做法136

名企实践 阿里巴巴政委的培养139

名企实践 华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培养方案140

名企实践 博世的HRBP能力要求和培养148

名企实践 舍弗勒的HRBP能力要求与培养149

3.4 HRBP的考核151

名企实践 百思买集团对HRBP的考核153

第4章 HRSSC的构建与运作156

4.1 共享服务的兴起与HRSSC的功能定位157

4.1.1 共享服务的兴起157

4.1.2 HRSSC的功能定位与类型159

4.1.3 HRSSC的价值162

4.2 构建HRSSC的三大基础167

4.2.1 有足够数量的组织形成规模效应167

4.2.2 建立“一个公司”背景下的共享服务愿景168

名企实践 飞利浦HRSSC的背景与内容170

名企实践 施耐德HRSSC转型的背景171

4.2.3 IT的支持172

4.3 共享内容设计174

4.3.1 服务范围的确定标准和地域分级174

名企实践 华为公司HRSSC的服务范围179

4.3.2 共享服务交付的分层服务180

名企实践 美的集团HRSSC的服务内容185

4.3.3 HR服务流程的再设计186

4.4 HRSSC组织设计189

4.4.1 HRSSC的布局与选址189

名企实践 中兴通讯HRSSC的布局与架构190

4.4.2 HRSSC的内部结构195

名企实践 施耐德电气公司HRSSC的组织架构197

名企实践 腾讯公司HRSDC的组织架构198

名企实践 法国液化空气集团HRSSC的组织架构201

4.5 HRSSC的人员配置、培训与考核202

4.5.1 HRSSC内部的人员构成203

4.5.2 HRSSC内部员工的配置与能力要求204

名企实践 博世（中国）HRSSC团队的职责与能力要求207

4.5.3 HRSSC人员的上岗培训208

4.5.4 HRSSC的考核211

名企实践 施耐德电气HRSSC的关键绩效指标214

第5章 HRCOE的运作216

5.1 HRCOE的角色职能与实现217

5.1.1 HRCOE的角色和职能217

5.1.2 如何发挥HRCOE专家作用221

5.2 HRCOE的能力要求和提升计划225

5.2.1 HRCOE的能力要求226

5.2.2 谁适合做COE228

5.2.3 HRCOE能力提升计划230

5.3 HRCOE的配置与考核233

5.3.1 HRCOE的配置233

名企实践 阿里巴巴的HRCOE组织架构234

名企实践 腾讯公司的HRCOE组织架构235

5.3.2 对HRCOE的考核237

第6章 人力资源管理三支柱转型的渐进性和挑战239

6.1 转型的渐进性：转型不一定就真的转为三支柱架构240

6.1.1 转型的不同模式240

名企实践 当当网的过渡性三支柱转型243

名企实践 ABB公司共享服务中心（HRC）245

6.1.2 根据企业规模差异，制订切实可行的转型推进计划247

6.2 三支柱转型面临的挑战249

6.2.1 如何平衡公司管控目标和业务个性需求的关系249

6.2.2 如何解决HRBP？色定位不清晰和能力缺陷的问题253

6.2.3 如何实现三支柱之间的有效分工与配合256

名企实践 华为公司HR三支柱协同模式262

6.2.4 如何赢得管理层支持是人力资源转型的保障264

参考文献268