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第1章 华为管理实践：开放、灰度与妥协2

1.1 回归原始商业本质的管理哲学2

1.1.1 客户导向：为客户创造价值是华为存在的唯一理由3

1.1.2 艰苦奋斗：坚持以奋斗者为本的价值观5

1.1.3 利益共享：力出一孔，利出一孔7

1.2 发展是解决一切问题的根本8

1.2.1 避免权利拥挤9

1.2.2 缓解知识过剩10

1.2.3 降低人才密度11

1.3 以生存为底线的三大管理原则12

1.3.1 结果导向，激活过程12

1.3.2 以规则的确定性来管理结果的不确定性14

1.3.3 乱中求治、治中有乱15

1.4 一个基因、三个价值链的管理模式16

1.4.1 秉承企业的文化基因16

1.4.2 努力实现公司战略18

1.4.3 业务管理平台建设18

1.4.4 科学开展人才管理价值链20

1.5 经验总结21

第2章 思想统一平台：文化管理实践21

2.1 文化的基本内容要求23

2.1.1 企业文化的表现23

2.1.2 企业文化的演进25

2.2 华为文化管理实践的形成过程27

2.2.1 1987—1992年：创业阶段28

2.2.2 1992—2000年：中国国内市场拓展阶段31

2.2.3 2000年至今：全球市场发展阶段32

2.3 华为的文化实践形式38

2.3.1 干部以身作则传承文化价值观38

2.3.2 构建顶层机制、制度和流程38

2.3.3 举行仪式与范式39

2.3.4 搭建传播平台，立体沟通40

2.3.5 华为的跨文化管理43

2.4 经验总结44

第3章 目标统一平台：力出一孔44

3.1 BLM模型引入及实践46

3.1.1 BLM模型介绍46

3.1.2 战略目标的解码：SP-BP-KPI-PBC56

3.2 目标分解——战略解码60

3.2.1 战略解码的横向思路60

3.2.2 战略解码的纵向思路：构建从SP到PBC的闭环65

3.3 战略执行与实施65

3.3.1 执行——关键任务及依赖关系65

3.3.2 执行——人才保障67

3.3.3 构建正式组织69

3.3.4 营造氛围与文化70

3.3.5 领导力是根本71

3.3.6 价值观是基础73

3.4 经验总结74

第4章 业务管理平台：流程管理74

4.1 流程管理的核心理念77

4.2 流程管理发展的阶段79

4.2.1 1998—2008年：先僵化、后优化、再固化80

4.2.2 2009—2013年：让听见炮火的人来决策81

4.2.3 2014年至今：端到端流程体系的优化与完善82

4.2.4 华为流程管理体系框架82

4.3 典型流程体系介绍85

4.3.1 集成产品开发85

4.3.2 集成供应链89

4.3.3 客户关系管理92

4.3.4 从线索到回款92

4.4 流程管理的方法论95

4.4.1 流程管理就是变革96

4.4.2 流程管理建设三部曲96

4.4.3 建立长效机制102

4.5 经验总结104

第5章 干部管理平台：以奋斗者为本104

5.1 人才发展的理念107

5.1.1 培养所有的管理者107

5.1.2 将焦点放在明天的需求上109

5.1.3 只有视企业为整体，才能提升一个人的视野109

5.1.4 给予管理者一份契合实际的、追求绩效的工作109

5.1.5 真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程109

5.1.6 当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求110

5.2 干部能力发展路径与方法110

5.2.1 干部能力发展路径110

5.2.2 干部能力发展主要模式“721”111

5.2.3 华为大学干部培训111

5.3 干部的使命与要求112

5.3.1 华为干部的使命和责任112

5.3.2 对干部的个人要求114

5.4 将军是打出来的114

5.4.1 华为干部的成长轨迹115

5.4.2 “秀才”到“将军”四步曲116

5.4.3 干部能上能下118

5.4.4 轮岗：能左能右120

5.4.5 干部选拔“三优先”原则121

5.4.6 干部选拔的关键行为标准123

5.4.7 华为干部管理框架124

5.5 华为干部领导力125

5.5.1 干部领导力： “九条”125

5.5.2 干部“四力”十二要素127

5.5.3 提升干部领导力的具体做法130

5.6 干部的监察机制131

5.6.1 干部监察131

5.6.2 干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓131

5.7 经验总结132

第6章 人才激励平台：利出一孔132

6.1 人才激励的基本原理135

6.1.1 马斯洛需求层次理论136

6.1.2 双因素理论137

6.1.3 公平理论137

6.1.4 期望理论138

6.2 华为激励理念138

6.2.1 绝不让雷锋吃亏： “导向冲锋”的激励理念139

6.2.2 给火车头加满油：拉开差距140

6.2.3 激励制度变革：从分配制向获取分享制142

6.3 华为人才激励的方式143

6.3.1 物质激励143

6.3.2 非物质激励145

6.4 股权激励147

6.4.1 股权激励的八个确定147

6.4.2 股权激励的筹资功能150

6.4.3 华为股权激励的基本手段：虚拟受限股权激励150

6.4.4 华为股权激励的创新手段：TUP的激励机制153

6.5 经验总结158

第7章 管理变革158

7.1 变革的核心理念161

7.1.1 管理变革是企业实现愿景使命的重要管理措施162

7.1.2 华为开展企业变革的驱动力162

7.1.3 华为对变革时机的选择165

7.1.4 华为开展管理变革的内容165

7.2 华为发展过程中的典型变革事件169

7.2.1 市场部干部集体大辞职170

7.2.2 全球化组织变革171

7.2.3 主业务流程变革172

7.2.4 研发“呆死料”大会173

7.3 华为的管理变革之道174

7.3.1 变革管理174

7.3.2 变革设计175

7.3.3 变革的方法和节奏175

7.3.4 变革推行175

7.4 经验总结176