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目录1

第一章 似是而非的用人误区1

对“用人不疑，疑人不用”的片面理解1

片面强调“自己人”或“外来人”2

盲目堆砌人才3

重物轻人4

求全责备，才不适位9

考核与激励错位9

对所有员工“一视同仁”10

只倚重“超级明星”12

迷信制度万能13

第二章 打破用人的常规15

业绩最佳时立即调整15

任而不用15

用而不任16

容许犯错，但不许不做17

小材大用20

用B级人做A级事21

大材小用22

任人唯“闲”与任人唯“庸”23

让“外行”领导“内行”25

疑人也用28

用人也疑28

激励多数，鞭打少数30

勿尽其才30

简化，简化，再简化33

第三章 用人的简约主义33

有时人多反而力量小34

冗员导致低效35

人才的立方根效应37

抓住关键的少数38

核心员工的界定42

第四章 用人的不平衡主义45

必须关注优秀员工45

配置高素质人员的唯一原则50

重用才华出众的员工51

A角与B角一个都不能少53

分类管理55

第五章 长处思维69

着眼于人的长处69

化害为利，扬长避短71

把短处转化为长处74

不要枉费心机地弥补人的短处75

尺有所短，寸有所长80

长处思维的方法82

长处思维的原则86

要人才还是要奴才100

用好比自己强的人102

充分利用上下级及自身的优势106

第六章 怎样管理脑力劳动者111

决定脑力劳动者生产力的因素111

当权威管理难奏效时118

如何管理有创造力的员工120

对脑力劳动者有效管理的方法121

第七章 家族企业如何用人127

家族式经营的优点127

家族式经营尤其适合中小型企业129

莫让平庸的家族成员经营大型家族企业131

让非家族成员出任大型家族企业高级职位132

打破“富不过三代”的定律133

如何规避家族式经营的缺陷135

第八章 制度的迷思137

长期利益与眼前利益137

制度的悖谬138

上有政策，下有对策142

制度的单一性与员工的差异性144

绩效评估闹剧145

了解人员的差异148

制度的代价149

弹性管理与例外管理153

倡导良性竞争155

第九章 所谓战略，所谓执行157

莫做甩手掌柜，打造执行文化157

没有执行力就没有竞争力161

“做正确的事”与“正确地做事”163

高层管理应否从事实际“业务”164

委派工作前的准备167

委派工作的步骤168

指示不宜过于详尽170

第十章 权力矩阵173

权力的金字塔174

管理关系的幅度177

管理人职位的界定180

管理人的职权182

管理职位的结构184

设计管理职位的误区186

一职一官，一官一职194

第十一章 激励有效197

激励的两个因素198

薪酬的激励203

物质激励应注意什么206

不要一切向“钱”看210

为员工喝彩213

调动下属的参与感215

激发下属的潜能217

调动员工积极性的手段219

培训：另一种激励223

培养既有下属227

第十二章 阅人有术229

领导者的阅人术229

现代阅人术231

走出人才选用的误区232

选拔人才，宁缺毋滥235

暴露其本性237

似是而非的“人才”240

第十三章 批评的艺术245

两种风格，两种效果245

善用“肥皂水”249

给下属将功补过的机会252

宽和与严猛之道253

恩威并施257

批评要有限度261

要忌伤人自尊262

批评艺术十八条264

第十四章 “放”与“收”的艺术269

泰罗的授权理念269

经理人与雇主的博弈272

不要在“能人”身上押宝274

信任不等于放任278

有效授权应注意的问题282

授权的禁忌283

做领导，不要做领班287

将能而君不御者胜289

第十五章 人得其位，位得其人295

根据能力和表现用人295

什么是才干299

人才的准确定位302

根据性格和气质用人304

用好“桀骜型”员工305

“因事用人”与“因人设事”307

人才的配置309

职位要相对稳定313

第十六章 正确看待员工流失315

解读员工流失现象315

如何认识跳槽现象326

以市场方式留住人才329

正确区分四种员工类型333

应设法留住“老能人”336

员工流失未必是坏事338

让离职员工成为企业的宝贵财富340