持续改善PDF|Epub|txt|kindle电子书版本网盘下载

持续改善PDF格式电子书版下载

注意：本站所有压缩包均有解压码： 点击下载压缩包解压工具

开篇1

推荐语1

陈勤业：写意人生 行者无疆12

把从业和授业看作一件事21

第一篇 设计开发评价篇27

产品设计开发过程质量成熟度评价系统的应用研究&陈勤业 孙磊27

概要27

1.1 引言29

1.1.1 开展设计开发质量管理的目的29

1.1.1.1 设计开发质量管理的好处30

1.1.1.2 设计开发质量管理要预防而不是救火30

1.1.1.3 质量管理在设计开发过程中的重要作用30

1.1.2 设计开发质量管理的发展31

1.1.3 设计开发质量管理的重要性33

1.1.4 设计开发管理过程中常见的误区35

1.1.4.1 没有正确理解客户的需求35

1.1.4.2 “这个问题不严重，可以先放一放，要保证设计开发进度”36

1.1.4.3 专家“一言堂”36

1.1.4.4 其他的误区37

1.1.5 产品成熟度评价系统在产品设计开发质量管理中应用的主要内容37

1.1.5.1 产品成熟度38

1.1.5.2 产品成熟度评价系统介绍38

1.1.6 产品成熟度评价系统在产品设计开发质量管理中应用的意义42

1.2 设计开发过程常见的质量管理方法44

1.2.1 ISO 9000族国际质量管理体系标准44

1.2.1.1 ISO 9000族国际质量管理体系标准的简介44

1.2.1.2 ISO 9001:2008质量管理体系标准中对设计和开发过程的要求阐述45

1.2.2 先期产品质量策划APQP50

1.2.2.1 先期产品质量策划（APQP）简介50

1.2.2.2 先期产品质量策划（APQP）五个阶段详细阐述51

1.2.3 项目管理知识体系（PMBOK）64

1.2.3.1 项目管理知识体系的背景64

1.2.3.2 项目管理知识体系领域与项目管理过程概述65

1.2.3.3 项目管理知识体系五个过程域的简介66

1.2.3.4 项目知识管理体系（PMBOK）的项目质量管理介绍67

1.2.4 门径管理系统（SGS）73

1.2.4.1 门径管理系统简介与基本思想73

1.2.4.2 门径管理系统运作路线图与关键节点模型74

1.2.5 产品及周期优化法（PACE）75

1.2.5.1 产品生命周期优化法的简介75

1.2.5.2 产品生命周期优化法（PACE）的优点75

1.2.5.3 产品及周期优化法（PACE）的主要核心内容75

1.2.5.4 产品生命周期优化法（PACE）阶段评审决策机制76

1.2.6 集成产品开发（IPD）开发模式78

1.2.6.1 集成产品开发（Integrated Product Development）产生背景78

1.2.6.2 集成产品开发IPD核心思想和框架78

1.2.6.3 集成产品开发IPD框架中核心内容的简介80

1.2.7 产品生命周期管理（PLM）83

1.2.7.1 产品生命周期管理（Product Liftcycle Management）简介83

1.2.7.2 产品生命周期管理的理论体系技术框架85

1.2.8 产品价值管理（PVM）85

1.2.8.1 产品价值管理的简介85

1.2.8.2 产品价值管理（PVM）的基本思想86

1.2.8.3 产品价值管理（PVM）核心内容86

1.3 质量信息系统及项目问题管理87

1.3.1 建立质量信息系统87

1.3.1.1 企业建立质量信息系统的意义88

1.3.1.2 企业如何建立质量信息系统88

1.3.1.3 建立质量信息系统应注意的几个问题89

1.3.2 项目问题管理89

1.3.2.1 项目问题管理基本概念89

1.3.2.2 项目问题管理活动内容89

1.4 产品设计开发过程质量成熟度评价系统的应用研究92

1.4.1 产品成熟度评价系统应用研究92

1.4.1.1 产品定义阶段92

1.4.1.2 样件阶段92

1.4.1.3 中试阶段93

1.4.1.4 小批量阶段94

1.4.1.5 量产阶段94

1.4.2 产品成熟度评价系统特点小结94

参考文献96

致谢97

第二篇 持续改善篇99

企业中质量过程改进的组织变革评析与启示——启动自我持续改善螺旋式上升模式&王永生 孙磊 殷亚敏译要99

概要99

2.1 引言102

2.1.1 组织背景102

2.1.2 变革之需要102

2.1.2.1 20世纪的革命102

2.1.2.2 信息技术103

2.1.2.3 质量革命103

2.1.2.4 国际化103

2.1.2.5 复合变化103

2.1.3 推进变革的主要因素104

2.1.3.1 社会经济结构的变化104

2.1.3.2 公众意识和公众期望104

2.1.3.3 政府鼓励105

2.1.3.4 香港房屋委员会ISO 9001认证105

2.1.3.5 中国的总体商业环境105

2.1.3.6 中国电扶梯商业概况106

2.1.3.7 中国的劳动力108

2.1.4 质量体系引入对组织带来的变革109

2.1.5 问题说明109

2.1.5.1 世界最大电扶梯制造商（中国公司）服务部门现存的问题109

2.1.5.2 研究问题和关注的主题110

2.1.6 研究目标110

2.1.6.1 总体目标111

2.1.6.2 次要目标111

2.1.7 研究参与者111

2.1.7.1 世界最大电扶梯制造商集团和世界最大电扶梯制造商（中国公司）111

2.1.7.2 ISO 9001认证113

2.1.7.3 参与研究的人员114

2.1.7.4 客户资料115

2.1.8 服务115

2.2 文献综述116

2.2.1 组织变革的质量管理体系116

2.2.1.1 菲利普·克劳士比（Philip Crosby）（1926—2001年）116

2.2.1.2 W．爱德华·戴明（W.Edwards Deming）（1900—1993年）116

2.2.1.3 约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）（1904—2008年）117

2.2.1.4 石川馨（Kaoru Ishikawa）（1915—1989年）118

2.2.1.5 田口玄一（Genichi Taguchi）（1924—2012年）118

2.2.1.6 阿曼德·费根鲍姆（Armand V.Feigenbaum）（1920— ）120

2.2.1.7 库尔特·勒温（Kurt Lewin）（1890—1947年）121

2.2.1.8 克里斯·阿基里斯（Chris Argyris）（1923— ）121

2.2.1.9 唐纳德·舍恩（Donald Scon）（1930—1997年）122

2.2.1.10 彼得·圣吉（Peter M.Senge）（1947— ）123

2.2.1.11 质量管理大师对电扶梯行业的影响123

2.2.1.12 反对变革124

2.2.1.13 变革与转变126

2.2.1.14 转变管理构建的基本原理127

2.2.1.15 研究设计策略129

2.2.2 公司特定环境——将中国文化转换成一个增值要素130

2.2.2.1 中国劳动力130

2.2.2.2 儒家的影响130

2.2.2.3 中国香港改进的经验132

2.2.2.4 公司和文化变化134

2.2.3 体验式学习135

2.2.3.1 培训和发展的分类136

2.2.3.2 反思的重要性136

2.2.3.3 行为研究循环137

2.2.3.4 行动研究的要素138

2.2.3.5 行动研究的执行139

2.2.3.6 促成连续自发性过程改进的人文主义民主价值观139

2.2.3.7 协调者的角色140

2.2.3.8 关于行动研究的其他考虑140

2.2.3.9 行动研究方法特征总结142

2.2.4 优化行动研究的效果作为过程改进的一个方法143

2.2.4.1 生产过程管理143

2.2.4.2 关于组织价值的参与性学习145

2.2.4.3 贯穿整个研究的管理情绪和情感146

2.2.4.4 三角理论146

2.2.5 学习型组织146

2.2.5.1 学习型组织的定义147

2.2.5.2 学习型组织的概念147

2.2.5.3 行动中的学习型组织149

2.2.6 行动研究的局限及挑战154

2.2.7 先前发现和研究问题的关系155

2.3 研究模式、行动研究方法和假设157

2.3.1 质量体系改进过程的研究模式157

2.3.2 质量体系的评估模式158

2.3.3 研究方法论161

2.3.4 研究的局限性161

2.3.5 行动研究方法162

2.3.6 行动研究的演变及其在研究中的应用163

2.3.7 行为研究的目的163

2.3.8 对维护部门操作的分析164

2.3.9 过程管理团队的形成及其演化164

2.3.9.1 过程改进团队164

2.3.9.2 过程改进研习班167

2.3.10 过程改进路线图170

2.3.10.1 现在正发生什么170

2.3.10.2 听取未来客户的意见172

2.3.10.3 过程详情调查173

2.3.10.4 完成新过程设计175

2.3.10.5 实施179

2.3.11 评估181

2.3.11.1 每次螺旋后的调查问题181

2.3.11.2 数据收集、取样和取样步骤181

2.3.11.3 调查工具182

2.3.12 研究螺旋183

2.3.13 研究结构184

2.4 数据分析与评估187

2.4.1 承包商的质量体系187

2.4.2 香港电扶梯行业的质量障碍187

2.4.2.1 文化改变的困难188

2.4.2.2 对行事方式变化心存恐惧或抵触189

2.4.2.3 缺乏高层管理者的承诺189

2.4.2.4 质量管理体系知识不足189

2.4.2.5 在质量管理中缺乏专业知识190

2.4.2.6 低效的内外沟通网络190

2.4.2.7 不充分的质量培训和教育190

2.4.3 在香港影响质量控制的因素190

2.4.3.1 部门高层管理者的作用和质量方针191

2.4.3.2 质量部门的作用191

2.4.3.3 对员工培训的作用191

2.4.3.4 过程管理和操作过程的运用192

2.4.3.5 质量数据和报告的运用192

2.4.3.6 员工参与的重要性193

2.4.4 中国香港和中国内地电扶梯行业成功的关键因素193

2.5 世界最大电扶梯制造商（中国公司）质量体系的案例研究195

2.5.1 世界最大电扶梯制造商（中国公司）执行质量体系出现的问题195

2.5.1.1 缺乏管理承诺196

2.5.1.2 文件控制198

2.5.1.3 现场员工的缺乏和劳务的参与198

2.5.1.4 员工承诺的缺乏199

2.5.1.5 大量的存档和纸质的文件工作200

2.5.1.6 员工工作负荷的增加201

2.5.2 世界最大电扶梯制造商（中国公司）质量体系的变化过程模型及执行方案201

2.5.2.1 第1步：管理承诺202

2.5.2.2 第2步：质量改进团队202

2.5.2.3 第3步：测量203

2.5.2.4 第4步：质量成本204

2.5.2.5 第5步：质量意识204

2.5.2.6 第6步：校正行动205

2.5.2.7 第7步：零缺陷计划205

2.5.2.8 第8步：雇员教育206

2.5.2.9 第9步：“零缺陷日”（ZD Day）206

2.5.2.10 第10步：目标设定207

2.5.2.11 第11步：误差—原因消除207

2.5.2.12 第12步：认可207

2.5.2.13 第13步：质量委员会208

2.5.2.14 第14步：再次进行208

2.6 第一个螺旋209

2.6.1 回顾当前过程以及分享经验210

2.6.1.1 培训协调者210

2.6.1.2 全面回顾当前过程211

2.6.1.3 问题识别212

2.6.1.4 过程客户需求的识别214

2.6.1.5 构建客户需求215

2.6.2 反馈阶段215

2.6.3 在过程改进团队讨论中发现的问题216

2.6.4 规划阶段——对操作过程的重组217

2.6.5 执行219

2.6.6 对第一个螺旋的评价220

2.7 第二个螺旋222

2.7.1 第二个螺旋的识别阶段224

2.7.1.1 主要质量和可靠性问题的分类226

2.7.1.2 可用性226

2.7.2 规划改进的技术服务方案227

2.7.3 客户忠诚度问题的识别228

2.7.3.1 客户分类229

2.7.3.2 绩效落差231

2.7.3.3 计划管理绩效落差232

2.7.3.4 合并客户忠诚度管理及执行233

2.7.4 世界最大电扶梯制造商（中国公司）深圳办事处的客户忠诚度管理活动（实施样例）239

2.7.4.1 客户是谁239

2.7.4.2 为什么需要以客户为导向239

2.7.4.3 目标240

2.7.4.4 组织和结构240

2.7.4.5 做了什么241

2.7.4.6 分权241

2.7.4.7 访谈241

2.7.4.8 培训241

2.7.4.9 客户导向团队242

2.7.4.10 发现242

2.7.4.11 调查发现243

2.7.4.12 跟踪会议244

2.7.4.13 每月召开的会议244

2.7.4.14 客户数据库244

2.7.4.15 客户导向项目的其他部分245

2.7.4.16 聚焦245

2.7.4.17 试点经验245

2.8 第二个螺旋的评估阶段246

2.8.1 客户满意度246

2.8.1.1 过程改进的影响246

2.8.1.2 评估的结论247

2.8.1.3 4种服务的内在联系247

2.8.2 员工敬业度248

2.8.2.1 过程改进的影响248

2.8.2.2 t测试的结论249

2.8.2.3 4种服务的内在关联249

2.8.2.4 过程改进前和改进后的平均值比较249

2.9 讨论和结论250

2.9.1 结果250

2.9.2 解决方案和建议251

2.9.2.1 人员——员工251

2.9.2.2 策略——公司方针和目标252

2.9.2.3 技术——办公自动化和信息技术（沟通）252

2.9.2.4 环境——公众、客户和供应商（客户支持）253

2.9.2.5 结构——人力资源和特别机构253

2.9.2.6 文化——持续的追求254

2.9.3 研究的缘由和后续螺旋255

2.9.4 过程改进运动对公司变化的影响255

2.9.4.1 参与式学习公司文化的倡导255

2.9.4.2 员工角色的改变256

2.9.4.3 提高生产力方式的变化256

2.9.4.4 保守管理风格的改变257

2.9.5 政策含义257

2.9.5.1 自我引导学习和制度引导培训过程的结合257

2.9.5.2 针对控制抵抗改变的策略259

2.9.6 进一步研究的建议259

2.9.7 结论260

参考文献261

附录Ⅰ 质量管理实践266

附录Ⅱ 员工的问卷调查表271

附录Ⅲ 客户调查问卷273

致谢277

第三篇 精益六西格玛篇281

精益六西格玛实施流程及关键成功因素分析的研究281

概要281

3.1 绪论282

3.1.1 研究背景与意义282

3.1.1.1 研究背景282

3.1.1.2 研究意义283

3.1.2 精益生产与六西格玛的特点284

3.1.2.1 精益六西格玛简述284

3.1.2.2 循序渐进，建立精益六西格玛体系285

3.1.2.3 精益六西格玛体系关键因素286

3.1.3 国内外研究现状综述286

3.1.4 研究的结构与内容288

3.1.5 本研究的创新之处288

3.2 精益六西格玛实施流程分析290

3.2.1 精益管理290

3.2.1.1 目标：消除企业7种浪费290

3.2.1.2 思路：对规模经济的“反叛”291

3.2.1.3 执行：自下而上，边做边学291

3.2.1.4 精益管理变更292

3.2.1.5 变革之必然292

3.2.1.6 变革如此之难293

3.2.1.7 怎么做才能达到目的293

3.2.1.8 优秀的人力资源（HR）管理体系293

3.2.1.9 变革中的领导力294

3.2.1.10 结论295

3.2.2 精益生产295

3.2.3 什么是六西格玛管理298

3.2.4 精益，还是六西格玛298

3.2.5 精益六西格玛项目实施流程304

3.2.6 实施精益六西格玛的必要性和可行性305

3.2.7 本章小结306

3.3 精益六西格玛实施流程及关键成功因素307

3.3.1 当精益遭遇六西格玛307

3.3.1.1 从六西格玛到精益六西格玛307

3.3.1.2 精益遭遇六西格玛的冲突309

3.3.2 基于精益六西格玛的服务运营精确化管理创新研究309

3.3.2.1 以精益六西格玛实现精确化管理310

3.3.2.2 上海电信降低话费异议率的实证分析313

3.3.2.3 结论316

3.4 结论与展望320

3.4.1 结论320

3.4.2 展望320

参考文献322

致谢324

第四篇 法律完善研究篇325

绿色壁垒 国际惯例 劳动争议325

4.1 WTO下绿色壁垒条款的合法适用及局限325

4.1.1 导言325

4.1.2 纵向层面诠释WTO中绿色壁垒条款的适用326

4.1.2.1 绿色壁垒概述326

4.1.2.2 WTO下绿色壁垒法律条款的合法适用及局限326

4.1.3 横向层面分析环境保护对绿色壁垒条款适用的影响330

4.1.4 原因及其出路332

4.2 国际惯例的诠释和适用333

4.2.1 导言333

4.2.2 在我国立法层面上诠释国际惯例333

4.2.2.1 国际惯例释义333

4.2.2.2 国际惯例的性质诠释336

4.2.3 国际惯例在我国的适用337

4.2.3.1 适用次序和效力来源337

4.2.3.2 值得注意的公共秩序限制条款338

4.2.4 结论339

4.3 论中国内地（大陆）与中国香港、澳门及台湾劳动争议的处理340

4.3.1 导言340

4.3.2 中国劳动法渊源浅议341

4.3.2.1 引言341

4.3.2.2 劳动法的法之关系和渊源342

4.3.3 中国内地（大陆）劳动法与中国香港、澳门及台湾“劳动法”之比较344

4.3.3.1 比较范围344

4.3.3.2 劳动争议立法344

4.3.3.3 劳动争议调解制度比较345

4.3.3.4 劳资争议仲裁制度的比较346

4.3.3.5 劳动争议诉讼制度的比较347

4.3.4 劳动争议的一般原因348

4.3.4.1 引言348

4.3.4.2 行为方面的劳动争议起因349

4.3.4.3 思想与认知方面的劳动争议起因351

4.3.5 现在劳动争议处理程序和机构简述352

4.3.5.1 劳动争议的一般处理程序352

4.3.5.2 劳动争议的处理机构352

4.3.6 中国劳动法存在的问题和解决的方式353

4.3.6.1 普遍的问题353

4.3.6.2 处理方式和程序的问题354

4.3.6.3 处理机构的问题355

4.3.7 相关建议355

4.3.7.1 相关建议的基础355

4.3.7.2 劳动关系的布置356

4.3.7.3 劳动关系之监管357

4.3.7.4 一般及基础的问题357

4.3.7.5 劳动争议处理机构的调整358

4.3.7.6 劳动争议的处理程序358

4.3.8 综合结论359

参考文献360

第五篇 经验分享篇362

质量与客户服务环环相扣362

国际博士后协会为博士后发声364

如新人才观的大智慧365

站在客户角度的创新366

绿园食品的蓝海策略367

囊才顾问有限公司总舵手：邱柏民博士368

罗宝表：自创品牌运营精髓369

高级腕表“电影院”370

中国质量俱乐部371

新美亚公司：名牌背后的制造者372

伊丽嘉的变革与创意373

坚守品质 坚持创新374

黄锦成博士的应世无畏篇375

信兴电器服务中心376

陈勤业先生活动集锦378

加拿大魁北克大学博士后研究班380

加拿大魁北克大学博士后382

1．出站博士后382

2．博士后在站研究员383

后记384