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第1章 导论：教练型经理人1

教练可以帮助想要学习的员工3

教练对经理有益6

为什么没有更多的教练型经理人8

教练与学习11

教练型经理人与情商13

教练不同于指导14

为什么要成为教练型经理人15

教练的方法决定了教练的效果17

第2章 发展性教练综述20

发展性教练：一个案例20

发展性教练的简单模型29

体验教练46

第3章 作为教练型经理人，你如何定义成功48

把重点放在业务经营上的教练型经理人49

不仅仅要结果，还要过程：如何完成工作51

教练型经理人应该重视什么？是能力52

如果公司拥有能力模型58

如果公司没有能力模型61

教练与选拔63

总结66

第4章 创造教练友好环境67

教练友好环境的价值与实践71

教练友好环境与高效能组织77

在业务单元创造教练友好环境77

长期保护教练友好环境86

教练友好环境的未来87

第5章 教练型经理人的发展与“教练心态”88

天生的教练89

学习教练技能的经理91

任何人都可以学习教练技能吗95

教练心态：辅助的态度96

教练型经理人103

第6章 可教练的学习者107

可教练107

员工想要从教练中得到什么112

可教练性的特征114

印象管理的问题117

教练的障碍：何为明显的“缺乏可教练性”118

教练能力：把每位员工当作一个个体129

第7章 停止行动，开始教练谈话130

用教练心态抓住教练机会134

对学习机会保持警觉134

时机对吗137

建立或者重新建立融洽关系138

问反馈性的问题，聆听以取得理解139

学习提问有用的问题144

在实际情况中帮助员工定义并建立主人翁精神147

跟进：就接下来做什么会有帮助询问员工149

实践案例：停止行动，开始教练谈话150

停止的时机与教练谈话153

第8章 教练镜子155

为什么绩效数据——即使观察到的数据——都是可疑的158

真正的问题：从选定的数据中得出推论的倾向161

误差与期望：所见即所得165

从直接观察和其他收集绩效数据的方法中获取最大价值167

被教练者的角色169

教练型经理人是观察者：从局外人的观点提升学习和绩效171

第9章 提供平衡和有用的反馈172

反馈的好处173

反馈存在的问题174

使反馈有用——小结180

提供平衡反馈的基础181

反馈的情感影响189

将反馈这个不完美工具的价值最大化193

反馈提供者的发展195

第10章 这一切是什么意思——协作地诠释学习需求196

你需要知道原因吗200

教练谈话201

根本原因202

个体因素204

文化因素206

团队与组织因素209

阐释绩效时“正确”的重要性211

第11章 目标设定与跟进让改变发生213

已计划好的发展214

制定目标217

如何改变222

解冻223

改变224

再冷冻225

为学习与改变做出承诺226

总结：目标设定与跟进工作228

第12章 教练和职业发展230

现代组织职业发展综述232

知道自己要什么234

选择学习目标241

你认识谁确实很重要：关系网、支持者、阻碍者245

用发展性教练态度对待职业关注，提升职业发展251

为职业发展而教练253

结论：发展性教练与职业发展259

第13章 发展性教练和绩效问题261

产生绩效问题的原因264

不称职的经理与沟通不良的期望265

错误的人在错误的岗位上266

对的人在错误的岗位上267

个人问题268

性格272

团队问题275

组织变革276

应对绩效问题：一些教练指引276

第14章 用教练影响课堂投入279

问题的本质280

学习转化281

从课堂学习中获取最大利益288

定义学习目标290

选择正确的学习项目291

跟进291

课堂与教练292

后记 教练型经理人293

技术与教练293

人口结构的变化295

困难时期的教练295

与教练型经理人的关系是关键296

对教练的最后一句话：旧与新298