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第一部分　概述2

第1章　组织行为学概述2

译者序2

作者介绍2

前言2

1.1　组织行为学领域3

1.1.2　为什么要学习组织行为学？4

1.1.1　什么是组织？4

1.2.1　全球化5

1.2　组织行为学趋势5

1.2.2　信息技术和组织行为学7

1.2.3　劳动力的变化8

1.2.4　新型雇佣关系9

全球链接1-1　日本的自由职业者潮10

1.2.5　工作场所中的价值观和伦理11

1.3.1　多学科根基13

1.3　组织行为学的五个根基13

1.3.3　权变根基14

1.3.2　系统化研究根基14

1.3.5　开放系统根基15

1.3.4　多层分析根基15

1.4.1　知识管理过程17

1.4　知识管理17

1.4.2　组织记忆18

本章小结19

1.5　旅行开始了19

问题讨论20

案例研究1-1　辉瑞-法玛西亚合并案21

案例研究1-2　Ancol公司23

自测练习1-1　都有意义24

团队练习　人力跳棋24

自测练习1-2　远程工作测试25

第2章　个体的行为、价值观和个性28

第二部分　个人行为和过程28

2.1　个体行为与结果的MARS模型29

2.1.2　才能30

2.1.1　员工动机30

2.1.3　角色认知31

2.2.2　组织公民行为32

2.2.1　职责履行32

2.1.4　环境因素32

2.2　组织中个体行为的类型32

2.2.4　加入和维系组织33

2.2.3　怠工行为33

全球链接2-1　新西兰货仓公司的价值观培育34

2.2.5　保持工作出勤34

2.3.1　价值观的类型35

2.3　工作场所的价值观35

2.3.2　价值观一致性36

2.4　跨文化价值观37

2.4.1　个体主义和集体主义38

全球链接2-2　韩国文化与美国价值观在亚拉巴马州蒙哥马利市相遇38

2.4.2　其他跨文化价值观39

2.5.1　四个伦理原则40

2.5　伦理价值观和行为40

2.5.2　道德强度、伦理敏感性和环境影响41

2.5.4　支持伦理行为42

2.5.3　商业伦理中的文化差异42

2.6.1　个性的起源43

2.6　组织中的个性43

2.6.3　五大个性维度44

2.6.2　个性和组织行为44

2.6.4　迈尔斯-布里格斯个性类型指标45

2.6.5　其他个性特征工具46

2.6.6　个性特征和职业选择47

本章小结48

案例研究2-1　迈向大苹果49

问题讨论49

案例研究2-2　让文字工作有趣起来51

团队练习2-1　比较价值观52

团队练习2-2　伦理困惑小插曲53

自测练习　找出你的自我控制个性特征54

第3章　组织中的认知和学习55

3.1　认知过程56

3.1.2　认知的组织和解释57

3.1.1　选择性关注57

3.2　社会身份理论58

通过社会身份认知他人59

3.3.2　刻板印象的问题60

3.3.1　刻板印象为什么出现60

3.3　组织环境中的刻板印象60

3.3.3　减少刻板印象的偏见61

全球链接3-1　社会身份和刻板印象阻碍女性从事技术工作61

全球链接3-2　UPS社会实习计划的有益接触62

3.3.4　归因理论63

3.4　自我实现预言64

3.3.5　归因错误64

实践中的自我实现预言65

3.5.3　晕轮效应66

3.5.2　近因效应66

3.5　其他认知错误66

3.5.1　首轮效应66

3.6.1　通过移情改善认知67

3.6　改善认知67

3.5.4　投射偏见67

3.6.2　认识你自己：运用约哈瑞窗口68

3.8.1　行为修正的A-B-C69

3.8　行为修正：强化学习69

3.7　组织中的学习69

学习显性和隐性的知识69

3.8.2　强化的权变70

3.8.3　强化的时间类型71

3.9　社会学习理论：通过观察来学习3.9.1　行为模仿72

3.8.4　实践中的行为修正72

3.10　通过经验的学习73

3.9.3　自我强化73

3.9.2　学习行为结果73

实践中的经验学习74

本章小结75

案例研究　NUPATH食品有限公司76

问题讨论76

团队练习　学习练习77

自测练习　评估你的一般自我功效78

第4章　工作情绪和工作态度79

4.1.1　情绪的类型80

4.1　工作场所的情绪80

4.1.2　情绪、态度和行为81

全球链接4-1　热衷于快乐：公司希望员工感到积极的情绪83

4.2　工作中的情绪管理84

4.2.3　支持情绪劳动85

4.2.2　情绪失调85

4.2.1　需要情绪劳动的情境85

4.2.4　情绪智力86

全球链接4-2　日本员工学习微笑服务86

4.3　工作满意度88

4.3.1　工作满意度和工作行为89

4.3.2　工作满意度与绩效90

4.4　组织承诺91

4.3.3　工作满意度与顾客满意度91

4.4.2　建立组织承诺92

4.4.1　组织承诺的结果92

4.5　心理契约93

4.5.2　跨文化和跨世代的心理契约94

4.5.1　心理契约的类型94

问题讨论95

本章小结95

案例研究 戴安娜的失望：晋升绊脚石96

团队练习 情绪劳动的工作排序97

第5章　工作场所的激励99

5.1.1　需求层次理论100

5.1　基于需求的激励理论100

5.1.2　ERG理论101

5.1.3　人类的先天动机103

5.1.4　习得需求理论104

5.1.5　基于需求的激励理论的实践意义105

5.2.1　期望理论模型106

5.2　激励的期望理论106

5.2.2　期望理论的应用107

5.3　目标设定和反馈108

5.2.3　期望理论和现实吻合吗？108

5.3.1　有效目标的特征109

5.3.2　有效反馈的特征110

全球链接5-1　全程教练111

5.4　组织公平112

5.3.3　目标设定和反馈的应用和局限性112

5.4.1　结果公平和公平理论113

全球链接5-2　英国抗议不公平的“肥猫”报酬114

5.4.2　过程公平115

本章小结117

5.4.3　组织公平的实践应用117

案例研究 巴迪快餐店118

问题讨论118

团队练习 一个反馈问题120

第6章　绩效实践121

6.1.2　金钱态度和价值观122

6.1.1　金钱和员工需求122

6.1　工作场所金钱的意义122

6.2.1　基于成员资格和资历的报酬123

6.2　报酬实践123

6.1.3　金钱和社会认同123

6.2.4　基于绩效的报酬124

6.2.3　基于能力的报酬124

6.2.2　基于工作职位的报酬124

全球链接6-1　Tien Wah印刷公司的财务公开管理126

6.2.5　提高报酬激励的效果127

全球链接6-2　当奖励出错的时候128

6.3.1　工作设计和工作效率129

6.3　工作设计实践129

6.3.2　工作设计和工作激励130

6.3.3　通过工作设计提高工作激励132

6.4　授权134

创造授权135

全球链接6-3　Semco的授权135

6.5.2　建设性的思维模式136

6.5.1　个人目标设定136

6.5　实践自我领导136

6.5.5　自我强化137

6.5.4　自我监控137

6.5.3　设计自然的奖励137

本章小结138

6.5.6　自我领导实践138

案例研究　Regency大酒店139

问题讨论139

团队练习 学生的任务丰富了没有？141

第7章　工作压力及压力管理143

一般适应综合征144

7.1　什么是压力？144

7.2　压力源：压力的原因145

7.2.1　人际压力源146

7.2.2　有关角色的压力源147

全球链接7-1　过劳死：日本的超负荷工作死亡148

7.2.5　工作-非工作压力源149

7.2.4　组织及自然环境压力源149

7.2.3　任务控制压力源149

7.2.6　压力与职业150

7.3.2　工作压力与工作狂151

7.3.1　工作压力与A类型／B类型行为模式151

7.3　压力的个体差异151

7.4.1　生理后果152

7.4　消极压力的后果152

全球链接7-2　工作狂：美国人的一种瘾152

7.4.2　心理后果153

7.5　工作压力管理154

7.4.3　行为学后果154

7.5.1　消除压力155

7.5.3　改变压力知觉156

7.5.2　消除压力源156

本章小结157

7.5.5　获得社会支持157

7.5.4　控制压力后果157

案例研究 常务董事Joe Hansen的一天158

问题讨论158

团队练习 怯场160

第8章　决策制定与创造性164

第三部分　团队过程164

8.1 “理性”决策模型165

8.2　找出问题与机会166

理性决策制定模型的问题166

全球链接8-1　丧失机会的著名案例167

8.2.1　认知偏好和诊断技巧错误167

8.3　评价与选择备选方案168

8.2.2　更有效地找出问题和机会168

8.3.4　情绪与选择169

8.3.3　最大化问题169

8.3.1　目标问题169

8.3.2　信息处理问题169

8.3.6　更有效地选择备选方案170

8.3.5　直觉和选择170

8.4.1　承诺升级171

8.4　评估决策结果171

8.5　决策制定中的员工参与172

8.4.2　更有效地评估决策结果172

8.5.1　员工参与的益处173

全球链接8-2　员工的高度参与拯救了阿根廷公司173

8.6　创造性174

8.5.2　员工参与的权变因素174

8.6.2　创造性人才和工作环境175

8.6.1　创造性过程模型175

本章小结177

8.6.3　激发创造性的行为177

问题讨论178

案例研究　员工参与案例179

团队练习8-1　冬季生存训练180

团队练习8-3　创造性头脑风暴181

团队练习8-2　充满希望的橙子181

第9章　团队动力学基础183

9.1　团队类型和非正式群体184

9.1.1　永久性团队和临时性团队185

9.1.2　非正式群体186

9.2　一种团队效果模型187

9.1.3　为什么依赖团队？187

9.3　组织和团队环境188

9.4.1　任务特征189

9.4　团队设计特征189

9.4.3　团队构成190

9.4.2　团队规模190

9.5　团队过程191

9.5.1　团队发展192

全球链接9-1　新西兰监狱精华团队的“顺从文化”193

9.5.2　团队规范193

9.5.4　团队凝聚力195

9.5.3　团队角色195

9.6　团队问题197

社会惰化198

问题讨论199

本章小结199

案例研究9-1　树巅林业产品200

案例研究9-2　团队塔力量201

第10章　开发高绩效团队203

10.1　自我管理型团队204

10.1.1　社会技术系统理论与自我管理型团队205

10.2　虚拟团队207

10.1.2　自我管理型团队的挑战207

10.2.2　设计高绩效的虚拟团队208

10.2.1　公司为什么形成虚拟团队208

10.2.3　团队信任210

10.3.1　团队决策的约束211

10.3　团队决策211

10.3.2　提高创造力和决策的团队结构213

全球链接10-1　IDEO赶上一场头脑风暴215

全球链接10-2　亚洲公司把团队建设搬到户外217

10.4.1　团队建设类型217

10.4　团队建设217

本章小结218

10.4.2　团队建设有效吗？218

案例研究　运输业会计团队220

问题讨论220

团队练习 蛋下落练习221

自测练习 团队成员总量222

第11章　团队和组织中的沟通223

11.1　沟通的一种模型224

11.2.2　电子邮件225

11.2.1　语言沟通225

11.2　沟通渠道225

11.2.3　其他计算机媒介沟通227

全球链接11-1　英国的组织禁止电子邮件，重新重视实时对话227

全球链接11-2　伊拉克战争期间手势帮助群体控制228

11.2.4　非语言沟通228

11.3.1　媒体丰富程度229

11.3　选择最好的沟通渠道229

11.3.2　媒体的象征意义230

11.4.3　语言231

11.4.2　过滤231

11.4　沟通障碍（噪音）231

11.4.1　理解231

11.4.4　信息过载232

11.5.1　非语言的差异233

11.5　跨文化和性别沟通233

11.5.2　沟通中的性别差异234

11.6.2　积极倾听235

11.6.1　清楚表达你的信息235

11.6　提高人际沟通235

11.7.1　工作空间设计236

11.7　组织层级中的沟通236

11.7.4　与高层领导直接沟通237

11.7.3　员工调查237

11.7.2　时事通讯和电子杂志237

11.8.2　小道消息的益处和局限性238

11.8.1　小道消息的特征238

11.8　通过小道消息沟通238

本章小结239

的困境240

案例研究 架起两个世界：组织240

问题讨论240

团队练习11-1　分析电子小道消息241

团队练习11-2　积极倾听242

团队练习11-3　跨文化沟通游戏243

第12章　工作场所的权力与影响力244

组织中的一种权力模型245

12.1　权力的意义245

12.2　组织中权力的来源246

12.2.4　专家权力247

12.2.3　强制权力247

12.2.1　法定权力247

12.2.2　奖赏权力247

12.2.6　信息与权力248

12.2.5　参照权力248

12.3.1　可替代性249

12.3　权力的权变性249

12.3.4　可见性250

12.3.3　判断力250

12.3.2　向心性250

全球链接12-1　高尔夫权力251

12.3.5　人际关系网与权力251

12.4　影响他人252

12.3.6　办公室恋情与权力252

12.4.1　影响策略的类型253

12.4.2　影响策略的权变性256

12.5　影响策略以及组织政治257

全球链接12-2　取代你的老板位置的组织政治258

12.5.1　支持组织政治的条件258

本章小结259

12.5.2　最小化组织政治及其后果259

问题讨论260

案例研究 TriVac工业有限公司261

团队练习 预算讨论263

自测练习 向上影响量表264

第13章　工作场所的冲突与谈判266

13.1.1　冲突的认知与情感267

13.1　冲突的过程267

13.1.3　冲突的后果268

13.1.2　明显冲突268

13.2.1　不兼容的目标269

13.2　组织的冲突源269

13.2.2　差异化270

全球链接13-1　枫叶航空公司与前加拿大航空飞行员的空中冲突270

13.2.6　沟通问题271

13.2.5　模糊的规则271

13.2.3　任务的互赖性271

13.2.4　稀缺性资源271

13.3　人际冲突管理风格272

13.3.1　选择最佳的管理风格273

13.4.1　强调崇高目标274

13.4　冲突管理的结构化方法274

13.3.2　冲突管理风格文化与性别差异274

全球链接13-2　通过打鼓学习团队协作275

13.4.3　提高沟通与理解水平275

13.4.2　减少差异化275

13.5　通过谈判解决冲突276

13.4.6　使规则与程序更加清楚276

13.4.4　减少任务互赖性276

13.4.5　增加资源276

13.5.1　谈判的讨价还价区域模型277

13.5.3　谈判者的行为278

13.5.2　情境对谈判的影响278

13.6　第三方团体解决冲突279

选择最佳第三方干预策略280

问题讨论281

本章小结281

案例研究　封闭区域的冲突282

团队练习 牙买加丑橘扮演的角色283

自测练习 对冲突处理的脾气测试284

第14章　组织环境中的领导286

14.1　领导的观点287

14.2　领导的能力（特性）观点288

能力（特征）观点的局限与实际含义289

全球链接14-1　寻找廉正领导289

选择以任务为导向或是以人为导向的领导290

14.3　领导行为观点290

14.4.1　路径-目标领导理论291

14.4　领导的权变性观点291

14.4.2　路径-目标理论的权变性292

14.4.4　其他的权变理论293

14.4.3　路径-目标理论的含义与局限293

14.5　变革型领导295

14.5.3　变革型领导的组成296

14.5.2　变革型领导与魅力型领导296

14.5.1　变革型领导与交易型领导296

14.6.2　老套领导298

14.6.1　归因领导298

14.5.4　评价变革型领导298

14.6　固有的领导观点298

全球链接14-2　通过Ubuntu价值领导299

14.7　领导中的文化差异与性别问题299

14.6.3　情境控制的需要299

本章小结300

领导中的性别差异300

问题讨论301

案例研究　乔希·马丁302

团队练习 领导能力诊断分析303

第15章　组织结构与设计306

第四部分　组织过程306

15.1.1　劳动分工307

15.1　劳动分工和协调307

15.1.2　工作活动协调308

15.2.1　管理幅度309

15.2　组织结构的要素309

15.2.2　集权化和分权化310

15.2.3 正规化311

15.3　部门化形式312

全球链接15-1　Harbinger合伙公司的极端有机结构312

15.2.4　机械结构对有机结构312

15.3.2　职能型结构313

15.3.1　简单型结构313

15.3.3　事业部结构314

15.3.4　矩阵型结构315

15.3.5　团队型结构316

全球链接15-2　飞行中心的团队型部落结构317

15.3.6　网络型结构318

15.4.1　组织规模319

15.4　影响组织设计的权变因素319

15.4.3　外部环境320

15.4.2　技术320

15.4.4　组织战略321

问题讨论322

本章小结322

案例研究 PMC AG的兴衰323

团队练习 ED俱乐部练习324

第16章　组织文化325

16.1　组织文化的要素326

16.1.2　组织的亚文化327

16.1.1　组织文化的内容327

16.2.1　企业故事和传说328

16.2　通过人造器物破译组织文化328

16.2.4　物质结构和象征物329

16.2.3　组织语言329

16.2.2　仪式典礼329

16.3.1　组织文化力度和适合性330

16.3　组织文化和绩效330

16.3.2　适应性文化331

全球链接16-1　德国广告公司蕴含了一种“回归工作”的文化331

16.4　合并组织文化332

16.3.3　组织文化和企业伦理332

16.4.2　合并不同组织文化的策略333

16.4.1　二元文化的审查333

全球链接16-2　把康柏的DNA注入惠普的文化334

加强组织文化335

16.5　改变和加强组织文化335

16.6.1　作为学习和调整过程的社会化337

16.6　组织的社会化337

16.6.2　社会化阶段338

16.6.3　改进社会化过程339

本章小结340

16.6.4　社会化行动者340

问题讨论341

案例研究　第一资产银行342

团队练习 广告里的真相343

网络练习 诊断企业的文化宣言343

第17章　组织变革344

17.1　勒温的力场分析模型345

抑制力346

17.2　解冻、变革和重新冻结347

17.2.2　减少抑制348

17.2.1　创造变革的紧迫感348

全球链接17-1　指导Elida Fabergé Facility的变革350

17.3.2　变革推动者352

17.3.1　战略性愿景352

17.2.3　重新冻结期望的状况352

17.3　战略性愿景、变革推动者和扩散性变革352

17.4.1　行动研究方法353

17.4　组织变革的三种方法353

17.3.3　扩散性变革353

17.4.2　价值探索方法355

全球链接17-2　通过价值探索使变革更好356

17.5　组织变革中的跨文化和伦理的问题357

17.4.3　并行学习结构方法357

17.6.3　设定职业目标358

17.6.2　认识你的能力358

17.6　前进道路上的个人变革358

17.6.1　理解你的需求和价值观358

本章小结359

17.7　组织行为学：继续旅行359

17.6.4　维持人际关系网359

17.6.5　得到一名导师359

问题讨论360

案例研究　优秀员工361

团队练习 战略变革事件362

附录A　理论构建与系统研究方法364