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1 供应链管理基本框架1

1.1 供应链及供应链管理定义1

1.1.1 供应链管理的产生1

1.1.2 供应链概念2

1.1.3 国内外对供应链管理的定义5

1.1.4 供应链管理定义7

1.1.5 供应链管理经历了三个主要的发展阶段9

1.2 供应链管理特征10

1.2.1 复杂性特征10

1.2.2 柔性特征12

1.2.3 信息失真与放大特征15

1.2.4 动态性特征16

1.3 供应链管理的分类17

1.3.1 企业内部供应链17

1.3.2 产业供应链17

1.3.3 全球网络供应链19

1.3.4 敏捷供应链20

1.4 供应链管理的原则22

1.4.1 根据客户所需的服务特性来划分客户群22

1.4.3 倾听市场的需求信息23

1.4.2 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络23

1.4.4 时间延迟24

1.4.5 与供应商建立双赢的合作策略24

1.4.6 在整个供应链领域建立信息系统25

1.4.7 建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准25

2 供应链管理的理论基础研究30

2.1 交易费用理论30

2.1.1 交易费用理论的实质30

2.1.2 基于交易费用的供应链管理的机理32

2.2.1 委托代理理论的基本框架34

2.2 委托代理理论34

2.2.2 供应链管理的机理37

2.2.3 中国企业供应链管理的状况39

2.2.4 强化合作关系势在必行40

2.3 资源基础理论44

2.3.1 资源基础理论产生的背景44

2.3.2 资源基础理论的实质45

2.3.3 资源基础理论的供应链管理47

2.4 核心能力理论48

2.4.1 核心能力理论的实质48

2.4.2 核心能力理论对供应链管理的阐释50

2.4.3 供应链管理——企业强化核心能力的战略取向51

2.5 相关理论的局限性及互补性53

2.6 供应链管理决策因素的层次性55

3 供应链管理的一体化56

3.1 传统供应链管理的问题与供应链的一体化57

3.2 供应链一体化的构成59

3.2.1 信息集成60

3.2.2 高度协调性61

3.2.3 密切的组织关系62

3.3 供应链一体化的发展过程62

3.3.1 物流职能一体化63

3.3.2 企业内部跨职能一体化69

3.3.3 企业外部一体化77

3.4 企业实现供应链一体化的挑战80

3.4.1 供应链成员间存在潜在利益冲突81

3.4.2 如何保持供应链的稳定性问题85

3.4.3 供应链的绩效评价问题86

3.4.4 在库存管理方面存在困难87

3.4.5 实施信息管理系统方面存在问题87

3.4.6 供应链成员难以建立信任感88

4 供应链一体化的组织形式89

4.1 企业业务的战略外包89

4.1.1 企业非核心业务的外包90

4.1.2 企业核心业务的战略外包93

4.2 虚拟企业100

4.2.1 世界制造业的虚拟化及其成效100

4.2.2 虚拟企业的成因103

4.2.3 中国制造业的现状与存在的问题108

4.2.4 世界制造业虚拟化对中国的启示110

4.3 企业战略联盟114

4.3.1 企业战略联盟的形成与建立115

4.3.2 战略联盟的分类117

4.3.3 中国企业建立或加入战略联盟的必要性及其战略120

4.3.4 企业战略联盟的组织结构124

4.3.5 实现企业战略联盟的可行方法——企业业务流程重组125

4.4 战略性合作伙伴关系133

4.4.1 制造商——供应商战略性合作伙伴关系133

4.4.2 供应商——零售商战略性合作伙伴关系140

5 供应链管理技术和方法148

5.1 供应链管理核心——信息技术148

5.1.1 信息技术148

5.1.2 信息技术对供应链管理平台的支撑151

5.1.3 信息技术在供应链管理中的重要作用154

5.1.4 供应链管理应用信息技术的效果157

5.1.5 互联网技术160

5.1.6 EDI（电子数据交换）161

5.1.7 网格技术162

5.1.8 电子商务与供应链管理165

5.2 供应链管理新模式——合作计划、预测与补给166

5.2.1 CPFR的产生和概念166

5.2.2 CPFR的业务模型169

5.2.3 CPFR实施中的关键因素170

5.3 敏捷供应链管理信息系统的关键技术171

5.3.1 以动态联盟为基础的敏捷竞争模式171

5.3.2 敏捷供应链是支持动态联盟优化运行的重要技术173

5.3.3 建立敏捷供应链管理系统的关键技术174

5.3.4 Internet/Extranet环境下动态联盟企业信息的安全保证技术178

5.4 生产运作与管理技术179

5.4.1 ERP（企业资源计划）179

5.4.2 第三方物流系统182

5.4.3 卖方管理库存184

5.5 快速反应（QR）与有效客户反应（ECR）185

5.5.1 快速反应186

5.5.2 有效客户反应187

5.6 数据仓库在供应链管理平台的应用188

5.5.3 快速反应和有效客户反应的发展趋势188

5.6.1 从数据库到数据仓库189

5.6.2 数据仓库的特征195

5.6.3 数据仓库的信息供应链模型198

6 供应链成本与绩效测度205

6.1 供应链管理信息系统成本205

6.1.1 供应链管理信息系统导入成本205

6.1.2 供应链管理平台运营成本208

6.1.3 供应链的成本管理210

6.2.1 基于活动的作业成本核算方法的产生与概念212

6.2 基于活动的作业成本核算方法212

6.2.2 ABC法体现成本管理的新思想213

6.2.3 ABC法运作过程214

6.3 供应链管理的ABC控制策略216

6.3.1 供应链作业目标成本确定216

6.3.2 供应链的成本控制策略217

6.4 ABC成本制度的成本分析、内部控制和决策模型219

6.4.1 例外管理219

6.4.2 质量、时间成本与存货的分析220

6.4.3 预算控制、责任成本220

6.4.5 价格决策与赢利模拟分析221

6.4.6 是否选用作业成本制221

6.4.4 目标成本的制定和跟踪221

6.5 供应链管理平台应用绩效评价222

6.5.1 供应链管理平台应用绩效评价应遵循的原则222

6.5.2 供应链管理平台应用绩效评价的作用223

6.5.3 供应链管理平台应用绩效评价的内容223

6.5.4 供应链管理平台应用绩效评价方法224

7 北美的供应链战略及其演化成因235

7.1 北美的物流战略特点及其演化过程235

7.1.1 内部供应链组织的一体化236

7.1.3 外部供应链一体化237

7.1.2 建立独立物流子公司237

7.2 北美物流战略的外部成因238

7.2.1 北美的地理、经济环境刺激了北美物流的发展238

7.2.2 微处理器的商业化和先进的信息技术为一体化物流提供了支撑238

7.2.3 日本的成功经验唤醒了北美的物流战略再造239

7.2.4 第三方物流公司的崛起推动了供应链管理的实施240

7.2.5 北美自由贸易协定铺平了北美一体化物流战略的发展道路240

7.2.6 零售商渠道地位的变迁，引发了需求拉动型的供应链管理240

7.3 物流战略演化的内部成因241

7.3.1 消除部门间利益冲突241

7.3.2 提高物流绩效241

7.3.3 强化核心竞争力242

8 中国企业供应链管理的现状、问题与发展对策243

8.1 经济全球化背景下中国企业面临的超竞争环境243

8.2 中国企业实施供应链管理的意义244

8.3 中国企业供应链管理的现状与存在的问题246

8.3.1 中国企业供应链一体化的进度远远落后于发达国家247

8.3.2 制造企业与下游的关系比与上游的关系密切248

8.3.3 企业了解顾客需求缺乏科学的方法249

8.3.4 企业缺乏现代物流与供应链合作观念250

8.3.5 传统组织结构急待变革254

8.3.6 供应链一体化管理缺乏先进技术支撑255

8.3.7 物流和供应链标准的制定与应用不利264

8.3.8 物流与供应链管理的人才培养滞后265

8.4 中国企业实施供应链管理的对策268

8.4.1 企业要树立正确的世界观269

8.4.2 加强有关企业一体化的研究和宣传272

8.4.3 采用先进信息技术，实现信息共享272

8.4.4 改变企业传统组织结构276

8.4.5 建立科学的供应链绩效评价体系277

8.4.6 加强企业之间的协作278

8.4.7 加强人才培养279

参考文献282

后记286