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第Ⅰ篇 战略管理的输入1

第1章 什么是战略管理3

案例 波音与空中客车：商用飞机生产的全球霸权之争4

竞争格局7

战略聚焦 苹果：用革新创造技术趋势并保持竞争优势11

超额利润的行业组织模型13

战略聚焦Netflix公司面临剧烈变化的竞争环境14

超额利润的资源基础模型16

愿景和使命17

利益相关者20

战略领导者22

战略管理过程24

第2章 外部环境：竞争与机遇31

案例 沃尔玛面临的环境压力32

总体环境、行业环境和竞争环境34

外部环境分析36

总体环境的细分38

战略聚焦 谷歌的市场影响力是否强大到可以忽略外部压力？45

行业环境分析46

解读行业分析53

战略群组54

战略聚焦 近距离关注竞争对手，使得IBM始终停留在游戏的顶端55

竞争对手分析56

伦理思考58

第3章 内部组织：行动、资源和能力63

案例 应对创新与效率之间的对立64

内部组织的分析67

战略聚焦 现代汽车：质量上乘的汽车为什么没有销路呢？71

资源、能力和核心竞争力72

战略聚焦 竭尽全力挽救已受损的品牌声誉74

建立核心竞争力77

外包84

竞争力、优势、劣势和战略决策85

第Ⅱ篇 战略行动：战略规划93

第4章 建立并维持竞争优势95

案例 惠普和戴尔的竞争：战斗正酣96

竞争性对抗模型98

竞争者分析99

竞争性行动和竞争性反应的驱动力101

战略聚焦Netf lix和百事达谁是赢家？103

竞争性对抗104

战略聚焦 沃尔玛利用侵略性定价作为战术性行动105

攻击的可能性106

反击的可能性110

竞争动态111

第5章 业务层战略120

案例从Pet Food到PetSmart121

顾客：与业务层战略的关系123

业务层战略的目的127

业务层战略的类型129

战略聚焦Caribou咖啡：如果你是第二名，你就必须更努力138

战略聚焦Zara：整合硬币的两面142

第6章 公司层战略149

案例 宝洁公司的多元化战略150

多元化的层次152

多元化的原因154

创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化156

非相关多元化160

战略聚焦 经营层面和公司层面的相关性：Smith & Wesson和Luxottica160

战略聚焦 非相关战略（聚合）的复苏：小公司收购被大公司剥离的业务以求增加其价值163

价值不确定的多元化：动机与资源164

降低价值的多元化：管理人员的多元化动机168

第7章 收购与重组战略175

案例 愈演愈烈的跨国界收购趋势176

合并和收购战略的风行177

实施收购的原因179

战略聚焦 甲骨文一系列的横向收购以及CVS的纵向收购179

阻碍收购获得成功的因素185

有效的收购190

重组192

战略聚焦 戴姆勒-克莱斯勒——一桩失败的合并案194

第8章 国际化战略203

案例 上海汽车工业集团：迈向全球市场204

识别国际化机遇：开展国际化战略的动力206

战略聚焦 通用汽车是依靠国际化市场存活吗？208

国际化战略210

环境趋势214

国际市场进入模式的选择216

战略聚焦 世界上最大的汽车制造商在国际化战略上出错了吗？220

战略竞争结果222

国际环境中的风险224

第9章 合作战略233

案例IBM公司的合作战略234

作为合作战略主要类型的战略联盟235

战略聚焦 柯达的成功合作236

业务层合作战略240

战略聚焦 采用互补资源与产能在全球汽车产业中更胜一筹243

公司层合作战略246

国际合作战略248

网络合作战略249

合作战略所带来的竞争风险250

对合作战略的管理252

第Ⅲ篇 战略行动：战略执行259

第10章 公司治理261

案例不断加强的公司治理如何影响CEO的生活？262

所有权和经营权的分离264

所有权集中269

董事会270

管理者报酬272

战略聚焦 管理者报酬越来越成为媒体、激进主义股东和政府监管者的目标273

公司控制权市场275

国际公司治理278

战略聚焦 激进主义股东进攻传统上关注于利益相关者资本集中的日本大公司280

治理机制和伦理行为282

第11章 组织结构与控制289

案例 通用电气可能会有战略和结构改变吗？290

组织结构和控制291

战略聚焦 增加工作自主性：可以提高业绩和工作满意度的结构方式？292

战略和结构的关系294

战略和组织结构的发展模式295

战略聚焦 施乐公司的全球地理区域结构305

实施业务层的合作战略310

实施公司层的合作战略310

实施国际合作战略311

第12章 战略领导力317

案例 这份工作我能做多久？CEO和高层决策领导者的短暂任期318

战略领导力及其类型320

战略聚焦 道格·科南特：为金宝汤公司带来有效的战略领导力322

高层管理者在公司的角色322

管理者继承与接替326

关键战略领导行动328

战略聚焦 接下来是什么？未来的战略领导力336

第13章 战略性创业343

案例 谷歌创新344

创业和创业机会346

创新346

创业者347

国际化创业348

内部创新349

战略聚焦Razr手机的优势：摩托罗拉的研发和创新350

实施内部创新353

通过合作战略创新355

战略聚焦 全食食品公司能否通过人造食品获得创新？356

通过收购获得创新357

通过战略性创业创造价值358

案例研究365

准备一次有效的案例分析367

案例1 AMD与英特尔：竞争的挑战376

案例2 波音：重新界定战略，管理竞争市场384

案例3 家乐福在亚洲400

案例4 戴尔：从一家低成本的个人计算机制造商成长为一家创新型公司413

案例5 福特汽车公司428

案例6 杰克·韦尔奇和杰弗里·伊梅尔特：通用电气在战略、风格和文化上的延续与改变445

案例7 增长的中国家装市场：家得宝是否应该进入，或者是否具备后发优／劣势？459

案例8 华为：思科的中国对手475

案例9 汉莎航空：走向全球化，怎样解决复杂性？486

案例10 微软的多元化经营战略494

案例11 雀巢：在成熟市场持续增长512

案例12 太阳微系统公司525

译后记533