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致谢1

第1章 绪论1

第一节　研究背景1

全球化环境使跨国公司面临新的挑战1

序言1

群体竞争替代个体竞争成为主要竞争手段3

表1-1 关于跨国公司新兴运作模式的总结4

客户价值导向成为新兴运作模式的战略重点5

第二节　跨国公司群体竞争的研究8

20世纪80年代以前8

20世纪80年代末—90年代初9

表1-2　各类战略联盟对构筑竞争优势的贡献11

20世纪90年代之后11

表1-3　组织的演进13

图1-1 传统组织与网络组织运作模式对比14

第1章14

图表目录14

参考文献14

结论14

跨国公司网络研究的兴起15

第三节　研究方法与论述框架17

论述框架17

研究方法17

图1-2　论文研究框架图19

第一节　客户价值与跨国公司网络21

第2章 跨国公司价值网络概念的提出21

客户价值成为赢得竞争优势的关键21

跨国公司网络的演化25

第2章27

图2-1　跨国公司网络经营方式的变化27

第二节　竞争优势两个价值维度的提炼28

价值链理论关于竞争优势的解释之一28

价值链理论对客户价值的忽略及其完善29

图2-2 可口可乐公司竞争优势来源的分析30

图2-3　客户让渡价值图示31

表2-1　价值链活动对客户让渡价值贡献分析表33

价值链理论关于竞争优势的解释之二34

图2-4 从价值链的战略定位到价值系统的整体管理35

价值创造维度与价值管理维度35

图2-5　构筑竞争优势的两个价值维度36

从客户价值角度考察商业组织的演化37

第三节　跨国公司价值网络定义阐释37

跨国公司网络成因分析40

图2-6　Ghoshal和Nohria模型41

跨国公司价值网络定义43

从单一价值系统的管理到多维价值系统的整合43

图2-7　价值让渡网络与客户组合价值需求44

表2-2　基于价值链的跨国公司网络分类46

图2-8　跨国公司价值网络图示47

跨国公司价值网络的主要特征48

图2-9　汽车制造跨国公司价值网络图示48

图2-10　价值、客户、产品和跨国公司价值网络的关系图49

价值网络的结构50

第四节　价值网络的结构与网络关系50

内部网络与外部网络的融合53

跨国公司价值网络的网络关系54

表2-3　组织间不同的相互关系55

第五节　价值网络与商务网络的比较57

价值网络与商务网络的类型58

价值网络与商务网络的区别61

第一节　网络核心的战略驱动角色63

第3章 价值网络的成员角色及竞争优势效应63

明确网络客户价值定位63

第3章64

图3-1 网络核心的战略驱动角色64

调整网络成员65

建立信息沟通模式和协调机制66

合理分配网络利益67

不同市场阶段网络核心的作用69

第二节　网络成员的战略实施角色71

控制性股权网络是核心能力的载体71

非控制性契约网络越来越大的贡献71

第三节　价值网络竞争优势的载体73

稳定型价值组合73

个性化价值组合75

方案型价值组合76

第四节　价值网络的竞争优势效应77

网络经济效应78

规模经济效应79

图3-2　价值网络规模经济效应图示79

风险对抗效应81

速度效应82

粘滞效应82

Biogen公司早期的困境83

第五节　从价值创造和价值管理维度赢得竞争优势83

图3-3　Biogen公司的价值系统定位84

实施价值管理，构筑价值网络85

竞争对手Berlex实验室的教训86

Biogen公司的价值网络战略87

表3-1　Biogen公司价值网络伙伴的选择88

表3-2　Biogen公司与Berlex实验室药品供给方式的对比分析89

Biogen公司价值网络的成功90

图3-4　Biogen公司价值网络带来的优秀财务绩效92

第一节　交易成本理论对价值网络竞争优势的解释93

第4章 跨国公司价值网络竞争优势的来源解释93

外生竞争优势理论难以解释价值网络竞争优势96

第二节 基于外生竞争优势论与内生竞争优势论的分析96

内生竞争优势论的分析结论一97

内生竞争优势论的分析结论二100

图4-1 基于异质资源和核心能力的价值网络竞争优势100

第4章100

对格兰仕价值网络成功的解释102

图4-2　格兰仕微波炉历年的全国市场占有率103

图4-3　格兰仕历年微波炉产销量与销售收入的增长105

表4-1　格兰仕的国际化成果107

第三节　价值网络竞争优势的深层来源：知识管理108

图4-4　D'Aveni关于竞争优势观点的图示109

组织学习与价值网络的知识管理优势111

第四节　跨国公司价值网络的知识管理111

图4-5　学习模型示意图113

IT技术与价值网络的知识管理优势115

价值网络成员在知识管理中的角色类型117

图4-6　跨国公司网络结构知识流动框架118

第5章 跨国公司价值网络的调整122

第一节　网络核心的并购式调整122

图5-1　价值网络调整图示122

第5章122

网络核心并购式调整的特点122

表5-1　2000年全球十大并购案123

惠普公司的并购式调整126

第二节　网络核心的渐进式调整129

网络核心渐进式调整的特点129

惠普公司的渐进式调整130

图5-2　惠普改革前运作模式131

第三节　网络成员的调整132

图5-3　惠普渐进性改革的目标运作模式132

图5-4　Michael和Srinivasa对企业之间的关系分类图133

基于价值创造维度和价值管理维度的分析133

表5-2　调整价值网络成员的四种主要方法134

控制性股权调整方式135

表5-3　网络成员并购调整方式的优劣势分析136

战略联盟调整方式136

表5-4　网络成员战略联盟调整方式的优劣势分析138

第四节　能力型并购与学习型战略联盟138

能力型并购140

表5-5　1981至1992年GE公司企业组合的变化141

表5-6　1992年GE公司业务组合142

图5-5　通用电气公司1997-2002年度主要财务指标143

学习型战略联盟143

第五节　价值网络边界的考察145

行动的一致性145

战略利益互补、建立信任与文化认同146

第6章 运用价值网络构筑竞争优势—思科公司案例151

第一节　公司成长与发展151

图6-1 思科公司历年股票市值走势图152

第6章152

第二节　构筑价值网络的原因153

客户需求快速增长的挑战153

表6-1　思科公司股票历史拆分方案153

制定客户价值导向战略154

第三节　构筑价值网络的方式155

通过能力型并购增强价值创造能力156

通过效率型战略联盟实施价值管理157

表6-2　思科历年并购统计及分析158

图6-2　思科公司价值链安排159

图6-3　思科公司价值网络示意图160

思科连接在线161

价值网络实施经验162

第四节　通过价值网络获得的竞争优势163

图6-4　思科公司价值网络竞争优势成果164

图6-5　思科公司与Bay的对比分析165

图6-6　思科公司历年销售收入166

图6-7　思科公司历年利润166

图6-8　思科公司历年总资产167