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第一篇 工程文化2

从工程文化到团队增长2

案例背景3

全栈型组织架构3

全栈团队的优势4

全栈团队的劣势4

全栈团队的管理误区5

不受限的研发团队5

团队成员的发展：塑造T型人才5

让开发人员直接对产品负责6

让开发者学习设计原理7

培养T字形能力结构8

以被替换为目的的管理模式9

管理者要逐渐放下技术主管的角色9

管理者要对团队业绩负责10

管理者要学会培养接班人10

优秀管理者要勇于展示自己的弱点11

统一全面的绩效衡量11

从正交分解架构设计到矩阵式团队管理13

案例背景14

项目概述：团队管理的三层阶梯模型14

业务团队与职能团队的定义与人员划分15

业务团队和职能团队各自的职权责15

矩阵式团队管理和正交分解架构设计背后的哲学17

用文化管理基层员工18

授权与监督管理中层员工18

勇于挑战的自我管理19

绩效考核与激励19

培训是提升团队战斗力的重要措施21

制度、流程和规范22

项目收益22

案例启示22

组织级项目管理体系建设——方法论的深思和践行23

问题的提出24

践行方法论25

高纬定位：组织结构25

中纬建设：“人、过程和工具”三驾马车25

低纬执行：落地和试点28

PMO治理28

职责明确29

团队建设29

价值再造30

总结30

用友的中大型企业创新团队管理实践31

成于规则，也败于规则32

决定企业生死的，是企业里的人32

解决问题才是王道33

创新的“特区模式”34

创新者的实践35

团队规模：全员投入与小团队模式35

团队组建：自组织与他组织36

雇佣关系：打工心态与主人公心态37

管理重点：管理时间与管理精力38

激励方式：外在激励与内在激励40

重新建构学习到的方法论40

变中求生——频繁变化的团队如何打造团队文化42

引言43

案例分析43

实践一：回顾44

实践二：团队反馈44

实践三：鼓励豆45

实践四：激励图谱46

实践五：蛋糕46

实践六：知识分享和学习——自主学习和成长47

实践七：团队创新大赛47

实践八：直接责任人48

实践九：事故后回顾——责任及文化49

实践十：分布式团队建设49

团队文化总结50

团队建设宣言51

第二篇 敏捷效率提升54

广发证券互联网金融团队转型之道54

业务协同之道55

问题55

措施55

异地协作之道56

物理看板无法实现远程共享56

早会、迭代会的信息同步成本变高57

上线协作之道58

需求流转的各节点前置时间不明确58

上线范围不够清晰59

依赖关系的管理缺乏计划性60

总结61

拉动价值，持续改进——平安六年精益看板研发实践历程62

2011年元年——渠道业务初试牛刀63

新开发模式引入背景63

某网销开发团队试点63

成果展示64

关键要素剖析64

2012年起跑：传统业务再尝胜果64

某保险业务开发团队案例重现64

关键要素剖析65

2013年推广：多管齐下全面拉动实践66

精益-敏捷推广举措案例重现66

成果展示66

关键要素剖析66

2014年深化：引导大型项目及实验性改进67

某直销银行大型项目案例重现67

成果展示67

关键要素剖析68

某电话平台开发团队持续演进案例68

成果展示68

关键要素剖析69

2015年延伸：上游看板端到端改进69

某业务侧看板案例重现69

成果展示70

关键要素剖析70

2016年神兵：公司级价值流优化及精益敏捷产品发布70

公司级流程价值流分析案例重现70

成果展示70

关键要素剖析71

一站式精益-敏捷支撑产品介绍71

关键要素剖析72

旅程回顾72

去哪儿网——项目管理平台助力研发效率提升74

案例背景75

存在的问题75

问题1：沟通协作成本高75

问题2：信息不一致75

问题3：缺少工具支撑75

问题4：需求变更76

解决方案76

第一阶段：打通项目全过程信息76

第二阶段：整合研发工具链，提高研发效率81

总结与思考85

全景研发——SNG研发过程改进实践86

问题的提出87

解决思路87

实践过程88

进度透明88

风险预警90

驱动执行91

过程度量94

效果评价94

推广建议94

高效团队的催化剂96

案例简述97

案例背景97

成功要点97

做正确的事情98

组建团队自主验证能力100

培养高效的沟通习惯101

可以追溯102

避免干扰，让每个人聚焦做一件事103

总结104

案例启示104

技术管理在易宝的实践106

引言107

技术管理的本质107

影响技术团队好坏的四要素107

易宝技术管理实践108

案例背景108

解决方案108

具体举措111

达成效果115

技术研发成果呈井喷状态115

系统可用性有大幅提高115

团队面貌焕然一新116

案例总结116

OKR管理法助力企业转型变革与文化建设——英特尔实战案例分析118

OKR管理法诞生的背景119

更具挑战性的OKR管理法119

目标设定120

关键结果管理120

OKR管理法已成为战略执行与沟通的重要工具120

管理法与英特尔企业文化建设122

挑战目标与关键结果导向是OKR的关键要素之一122

OKR管理法对应的是激励，而非简单考核123

OKR管理法可以帮助领导力实践落地至日常行为124

总结125

让传统行业研发团队插上用户思维的翅膀126

“互联网恐慌”的根本原因127

传统行业最大的痛点127

案例重现128

案例一：动用一切手段拉近和用户的距离128

案例二：把自己当作第一个用户，取悦自己132

案例三：平台靠创造用户价值演化而来133

结语135

第三篇 技术领导力138

业务驱动下的技术逆袭138

背景概述139

序幕：职场没有准备期139

第一幕：试探140

了解团队成员情况141

了解业务和系统情况141

了解业务方与研发团队的情况142

了解整个研发流程143

第二幕：分析148

第三幕：冲突153

第四幕：团队建设160

第五幕：逆袭165

尾声：复盘168

研发管理是一个看似简单实则复杂的事情168

技术管理要做聪明的管理者169

技术管理者要知己知彼170

技术管理者要建立良好的服务意识并长期关注效率170

技术管理者要构筑一种适当的团队氛围171

技术团队的接手、搭建与发展实践172

技术管理的那些事儿173

技术是互联网公司的核心竞争力173

技术管理者需不需要懂技术173

我是技术骨干还是技术管理者174

技术管理者做什么174

前端业务技术团队管理实践182

业务技术团队管理常见难题及解决思路182

后端技术团队管理实践186

后端技术团队管理常见难题及解决思路186

实践188

当我们谈技术管理时，我们在谈什么189

技术管理是什么190

管理者是团队本身的“放大器”190

管理者角色定位190

找到合适的人190

技术团队在组织里是做什么的192

管理的四个方面193

制度和文化倾向性193

管人193

管事195

对外管理196

管理软技能198

Coach方法之GROW模型198

影响力199

沟通技巧200

第四篇 从0到1组建团队201

构建异地高效互联网研发团队202

引言203

三大观点203

观点一：第一要务——活下来203

观点二：异地是一个伪命题204

观点三：开放共赢、顺势而为205

五大实践原则205

内建质量与可视化反馈205

目标管理与业务价值驱动208

实用主义的架构原则209

创新210

网易大数据产品从0到1组建团队212

案例背景213

企业级大数据产品的挑战213

案例重现214

产品打磨214

流程建立与管理215

创造合作机会215

投入与成就216

下一步216

1～100，100～n216

如果关键人员流失怎么办216

向上管理优先级216

案例启示216

领导者要自己先有热情216

抱团合作才能壮大217

从数据着手217

方向很重要，有对的方向和对的需求，才是真正有效率217

好玩最重要217

结语217