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目录1

译者序1

概论1

第1章　人力资源的投资视角4

1.1　人力资源投资考虑5

1.1.1　管理层的价值观5

1.1.2　投资的风险和回报5

1.1.3　投资于培训的经济学基本原理5

1.1.4　效用理论6

1.1.5　资源外取或外包作为向人力7

资源投资的替代方案7

1.2　投资于培训和开发7

1.2.1　对受雇能力的投资7

1.2.2　培训投资方面的当前实践8

1.2.3　在职培训9

1.2.4　投资于管理开发9

1.2.5　防止技能过时10

1.3　改进留任的投资实践11

1.2.6　缩短职业生涯的高原期11

1.3.1　强调人际关系价值的组织文化12

1.3.2　有效的挑选程序12

1.3.3　报酬和福利12

1.3.4　工作丰富化和工作满意度12

1.3.5　提供工作与生活平衡的实践13

1.3.6　创造对未来的信心的组织方向13

1.3.7　技术人员的留任13

1.4　投资于工作有保障的劳动力14

实践14

1.3.8　在留任率提高方面的其他14

1.4.1　减员和解雇的成本15

1.4.2　避免基于经济周期的解雇15

1.4.3　替代解雇的方案16

1.4.4　雇佣保证17

1.4.5　工作努力和职务保障的关系18

1.5　雇佣实践的伦理含义18

1.6.2　投资于雇员健康19

1.6 非传统性的投资方法19

1.6.1　投资于残疾员工19

1.6.3　反周期性的雇佣21

小结21

注释21

【战略视点】 并购25

第2章　人力资源环境27

2.1　技术与组织结构27

2.1.1　技术的广泛影响27

2.1.3　把人力资源部员工部署到运营单位28

2.1.2　人力资源信息系统的影响28

2.1.4　新型组织结构29

2.1.5　对企业家型企业的刺激30

2.2　员工价值观和态度取向30

2.3　管理趋势32

2.3.1　管理多样性32

2.3.2　工作团队33

2.3.5　透明化管理34

2.3.4　人力资源外取管理34

2.3.3　虚拟团队34

2.3.6　全面质量管理35

2.3.7　一体化制造37

2.3.8　再造37

2.3.9　专业人员的管理38

2.4.1　劳动力老龄化39

2.4.2　婴儿潮一代的劳动力暴增39

2.4　人口统计的趋势39

2.3.10　并购后的管理39

2.4.3　劳动力的短缺40

2.4.4　更大的种族多样性41

2.4.5　改变妇女的职业分布41

2.4.6　双职工夫妇41

2.5　人力资源使用的趋势42

2.5.1　居家办公42

2.5.2　工作地点的变更42

因素43

2.5.4　促进使用临时工或应急工的43

2.5.3　临时工和应急工使用的增长43

2.5.5　限制使用临时工或应急工的44

因素44

2.5.6　雇员租赁44

2.6　国际发展44

2.6.1　全球化竞争44

2.6.3　北美自由贸易协定45

2.6.4　欧共体45

2.6.2　劳动力的全球来源45

小结46

注释46

【战略视点】 美国21世纪的汽车制造业51

第3章　人力资源的法律环境54

3.1　公平就业机会55

3.1.1　民权法案56

3.1.2　年龄歧视58

3.1.3　性骚扰58

3.1.5　残疾歧视61

3.1.4　怀孕歧视61

3.1.6　宗教歧视63

3.1.7　性取向63

3.2　报酬64

3.2.1　工资和福利64

3.2.2　健康保险福利64

3.2.3　家庭成员护理假和病假65

3.3　雇员关系65

3.3.1　疏忽雇佣65

3.3.2　移民66

3.3.3　任意雇佣67

3.3.4　药品测试67

3.3.5　安全69

3.4　劳工关系和集体协商69

3.5　正在出现的问题71

3.5.1　就业实践责任险71

3.5.2　基因测试71

3.6　法律环境的战略影响71

注释72

小结72

【战略视点】 法律环境对小型企业的激励作用77

第4章　战略制定79

4.1　人力资源对战略的重要性79

4.2　理论基础80

4.2.1　战略的概念和定义80

4.2.2　战略80

4.2.3　战略计划81

4.2.5　战略业务单元的计划82

4.2.4　业务单元的竞争战略82

4.2.6　人力资源战略83

4.2.7　人力资源计划或人员配备计划83

4.3　国际战略83

4.3.1　多国战略、全球化战略和跨国战略83

4.3.2　战略联盟84

4.3.3　可持续的全球竞争优势84

4.3.4　称职的国际经理人85

4.3.5　生产本地化85

4.4.1　环境扫描与竞争智力86

4.4　人力资源对战略的贡献86

4.4.2　资源重新分配决策的执行87

4.4.3　处理员工短缺和过剩的摆渡时间87

4.5　战略驱动性的角色行为和实践87

4.6　战略性人力资源活动的类型学87

4.7　将人力资源分类89

4.8　网络型组织和战略91

4.9　组织学习91

国际联盟中的组织学习91

4.10　战略与人力资源计划的一体化92

4.10.1　战略与人力资源一体化的进化92

4.10.2　一体化的决定因素92

4.10.3　一体化不当的条件93

4.11　人力资源经理和战略计划94

4.11.1　计划问题94

4.11.2　对战略性人力资源经理的要求94

注释95

小结95

【战略视点】 战略和人力资源管理一体化99

第5章　人力资源计划101

5.1　人力资源计划的战略角色101

5.1.1　战略性的领导开发计划101

5.1.2　战略选择的评价101

5.1.3　附加价值102

5.1.4　对战略性人力资源管理的贡献102

5.1.5　战略性的薪酬计划102

5.2.2　人力资源计划的职责103

5.2　人力资源计划概述103

5.2.1　环境改变之中的计划103

5.2.3　人力资源计划的失败104

5.3　计划中的管理问题104

5.3.1　个人含义104

5.3.2　改变人们对计划的接受性105

5.3.3　欧洲经验的含义105

5.4.4　环境动荡性106

5.4.3　行业特征106

5.4.1　计划的目的106

5.4.2　组织的特征106

5.4　预测技术选择106

5.4.5　其他考虑107

5.5　预测人力资源供给107

5.5.1　接替图108

5.5.2　继任计划 .108

5.5.3　马可夫分析法109

5.5.4　更新模型111

5.5.5　计算机模拟112

5.5.6　供给预测技术的应用112

5.6　人力资源需求预测113

5.6.1　启发性方法、经验法则和德尔菲法114

5.6.2　运作研究和管理科学技术114

5.6.3　回归分析115

5.6.4　需求预测技术的应用116

小结116

注释117

【战略视点】 人力资源计划的支持系统120

第6章　战略实施：劳动力的使用及122

雇佣实践122

6.1　人力资源的有效利用122

6.1.1　交叉培训与灵活分配工作122

6.1.2　团队的使用123

6.1.3　在没有工会的基础上运作124

6.2　应对劳动力短缺125

6.2.1　战略性招聘125

6.2.2　对少数民族与女性的特殊招聘126

6.2.3　灵活的退休制度是一种劳动力来源127

6.2.4　管理实施外包职能的卖方127

6.3　员工的选拔128

6.3.1　信度与效度128

6.3.4　行为性面试129

6.3.5　测试129

6.3.2　工作分析129

6.3.3　面试129

6.3.6　评估中心130

6.4　应对员工过剩130

6.4.1　人事调动和再培训131

6.4.2　提早退休131

6.4.3　背弃就业保障政策132

6.4.4　缩减企业规模和解雇132

6.4.5　解聘战略135

6.5.2　双职工夫妻136

6.5　特殊的执行挑战136

6.5.1　技术专业人员的职业生涯途径136

小结137

注释138

【战略视点】 卫生保健业141

第7章　战略实施：酬劳和开发系统143

7.1　战略导向的绩效测量系统143

7.1.1　绩效测量方法143

7.2.1　传统的报酬系统146

7.2　战略取向的报酬系统146

7.1.2　对执行官的绩效评估146

7.1.3　绩效测量的有效性146

7.2.2　传统报酬方法的战略不当性147

7.2.3　基于技能的工资147

7.2.4　宽频工资148

7.2.5　基于团队的工资149

7.2.6　浮动报酬150

7.2.7　执行官的报酬150

7.3.1　培训项目151

7.3　员工开发151

7.3.2　培训方法152

7.3.3　学徒方案154

7.3.4　管理开发155

7.3.5　国际分配的管理开发方法156

7.3.6　产品生命周期和管理生命周期相匹配：开发和选择157

小结157

注释158

【战略视点】 CEO的报酬160

8.1　单个的高绩效实践163

第8章　人力资源实施对绩效的影响163

8.1.1　报酬164

8.1.2　多样性166

8.1.3　雇佣167

8.1.4　行业关系168

8.1.5　内部劳工市场170

8.1.6　激励171

8.1.8　人员配备173

8.1.7　绩效管理173

8.1.9　培训175

8.2　单个实践的局限性177

8.3　实践的进化177

8.4　高绩效人力资源实践的系统177

8.5　单个的最佳实践对实践系统180

8.6　普遍性的实践与权变性的视角180

8.7　经验性的证据：普遍最佳实践的案例181

案例182

8.8　经验性的证据：权变性观点的182

8.9　为证据分类183

小结184

注释184

【战略视点】 因特网上的360度反馈188

第9章　人力资源评价190

9.1　对评价的回顾190

9.1.1　评价的范围191

9.1.5　利益相关者的层次192

9.1.6　伦理维度192

9.1.3　分析的层次192

9.1.4　标准192

9.1.2　战略性影响192

9.2　评价的方法193

9.2.1　审计法193

9.2.2　分析法193

9.2.3　定量标准和定性标准194

9.2.4　结果和过程标准194

9.2.6　标杆管理195

9.2.5　平衡计分卡的视角195

9.2.7　行业影响196

9.3　评价的流行196

9.4　评价传统领域的战略贡献196

9.4.1　人力资源计划197

9.4.2　人员配备197

9.4.3　效用分析在甄选中的应用198

9.4.4　培训198

9.4.7　劳工和雇员关系201

9.4.6　报酬系统201

9.4.5　绩效评估系统201

9.5　评价正在出现的领域内的战略贡献202

9.5.1　平等就业机会和多样性管理202

9.5.2　质量准备203

9.6　对人力资源效果的宏观评价204

小结204

注释205

【战略视点】 人力资源使用的评估208