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目录3

第一部分 向丰田学习3

第1章 实践指南的背景3

1.1 为何撰写此书？3

1.2 本书章节的安排6

1.3 概述丰田模式原则8

1.4 如何使用本书14

第二部分 你的公司为何而存在？17

第2章 明确公司存在的目的，并开始实践17

2.1 公司的理念是什么？17

2.2 内部与外部的目的感18

2.3 创建公司的理念23

2.4 实践公司的理念24

2.5 和员工及事业伙伴拟定社会契约26

2.6 维持公司目的的延续性27

第三部分 在整个企业中创造精益的流程33

第3章 开始减少浪费之旅33

3.1 精益就是杜绝浪费33

3.2 建立减少浪费的长期理念36

3.3 价值流图法37

3.4 绘制价值流图的益处41

3.6 在绘制目前状态流图时，必须了解你的目标42

3.5 绘制目前状态流图42

3.7 价值流图法的局限性48

3.8 按部就班地创造无间断流48

3.9 陆续的与同步的持续改进51

第4章 创造初步的流程稳定性54

4.1 首先实现基本的稳定性54

4.2 稳定性的指标54

4.3 拨云见日55

4.4 稳定性的目标56

4.5 达到稳定性的策略57

4.7 站在圆圈里的练习58

4.6 识别并消除大浪费58

4.8 以标准作业作为识别与消除浪费的工具59

4.9 “5S”和工作现场小组61

4.10 把非创造价值的活动合并起来，以获得效益63

4.11 改善可利用率68

4.12 利用隔离法减少变动70

4.13 均衡化的工作量为无间断流程和标准化奠定基础74

第5章 创造连接的流程76

5.1 一个流是理想76

5.2 为何要创造无间断流程77

5.3 少即是多：控制生产过剩，以减少浪费78

5.5 一个流85

5.4 创造无间断流程的策略85

5.6 建立无间断流程的关键要素86

5.7 拉动式89

5.8 复杂的无间断流93

5.9 在量身定制的制造业中的拉动模式95

5.10 在不相关的作业之间建立拉动式制度97

5.11 无间断流程、拉动、杜绝浪费103

第6章 建立标准化流程与程序106

6.1 标准化是强制性的政策吗？106

6.2 标准作业抑或作业标准？108

6.3 标准化的目的109

6.4 建立标准化流程与程序的策略111

6.5 标准化的种类112

6.6 质量、安全与环境的标准113

6.7 标准规格115

6.8 标准程序116

6.9 关于标准作业的荒诞说法116

6.10 标准作业119

6.11 标准作业的文件120

6.12 制定标准作业所遭遇的一些挑战125

6.13 标准作业的审核工作128

6.14 标准作业是持续改进的基线129

6.15 以间隔时间作为设计参数130

6.16 视觉控制的重要性133

6.17 标准化是一项杜绝浪费的工具136

第7章 使工作负荷均衡化：像乌龟，不要像野兔139

7.1 工作负荷均衡化的矛盾139

7.2 均衡化为资源规划提供了标准化的核心140

7.3 为何要迫使自己做到均衡化？141

7.4 使上游流程的需求均衡化142

7.5 如何制定均衡化的生产日程表145

7.6 渐进的均衡化和进阶的均衡化151

7.7 渐进的均衡化151

7.9 存货管理的控制点152

7.8 控制点152

7.10 均衡化的生产日程表决定补货作业153

7.11 产品种类很多时的切片切块隔离法155

7.12 均衡化过程遍及整个企业160

第8章 建立暂停作业以解决问题的文化165

8.1 形成文化165

8.2 自动化的角色：自我监控的机器170

8.3 解决问题的循环过程172

8.4 使生产线暂停的时间减至最少175

8.5 在每项工作中内建质检177

8.6 防错技术179

8.7 建立支持架构188

第9章 技术与人员及精益流程的匹配191

9.1 这是回到使用算盘的时代吗？191

9.2 对于技术、人员和流程，你有何信念？193

9.3 调整技术使其适合你的人员和作业流程理念196

9.4 对不同的技术采纳模式进行比较198

9.5 技术必须配合基础理念与流程206

第四部分 培养杰出人才与事业伙伴213

第10章 由上而下地培养能实践公司制度与文化的领导者213

10.1 成功始于领导213

10.2 丰田公司领导者的重要性214

10.3 乔治城丰田工厂的领导架构216

10.4 乔治城丰田工厂的幕僚领导架构218

10.5 领导者的资格条件218

10.6 团队领导者在一个工作日内的职责220

10.7 建立生产领导架构225

10.8 挑选领导干部227

10.9 培养领导干部230

10.10 领导者的接班计划232

第11章 培养杰出的团队同仁235

11.1 “我们不只造车，我们也造人”235

11.2 先从筛选正确的人才开始236

11.3 用你的文化同化团队同仁239

11.4 职务操作培训：发展杰出技能水平的关键240

11.5 制定培训计划与追踪绩效248

11.6 为长期目的而培训团队同仁250

11.7 质量圈251

11.8 丰田的员工建议制度254

11.9 培养团队同仁担任领导角色256

11.10 联谊活动促成更强的联系257

11.11 投资于公司所有领域的技能258

12.1 在全球竞争环境中的供货商伙伴262

第12章 使供货商与事业伙伴发展成企业的延伸262

12.2 短期成本节约与长期伙伴关系263

12.3 与供货商共同实践丰田模式265

12.4 供货商伙伴关系的7个特质267

12.5 建立精益的延伸企业282

12.6 传统的与精益的供货商管理286

第五部分 解决根本问题以驱动组织学习299

第13章 仿效丰田模式解决问题299

13.1 不只是解决问题299

13.2 每个问题都是改进的机会300

13.3 叙述解决问题的故事304

14.1 瞄准后才开火315

第14章 彻底了解情况与定义问题315

14.2 寻找真正的问题，以获得最显著效果319

14.3 反向考察问题325

14.4 定义问题325

14.5 建立强力的支持性论据329

第15章 进行彻底的根本原因分析332

15.1 有效分析的原则332

15.2 寻找可解决的问题原因337

15.3 把根本原因分析精炼成最简单的说明339

15.4 一幅图胜过千言万语339

15.5 全部汇总起来：一页A3纸报告341

15.6 深入发掘可能的原因342

第16章 考虑各种解决方法，建立共识346

16.1 广泛思考所有可能的解决方法346

16.2 评估简单性、成本、控制范围、快速执行能力等项目347

16.3 建立共识349

16.4 测试构想的有效性349

16.5 选出最佳的解决方法350

16.6 定义正确的问题，解决方法就会浮现352

第17章 规划—执行—检查—行动354

17.1 规划：拟定行动计划354

17.2 执行：实施解决方法357

17.3 检查：审核成果358

17.4 行动：对解决方法及行动计划作出必要调整360

17.5 行动：指出未来步骤361

17.6 终于采取一些行动了362

第18章 使用一页A3纸报告情况365

18.1 撰写报告时，可能少即是多365

18.2 决定如何使用一页A3纸366

18.3 制作解决问题的A3纸报告的流程368

18.4 解决问题的A3纸报告概述369

18.5 如何安排A3纸报告的一些提示371

18.6 解决问题的A3纸报告的最后版本372

18.7 关于A3纸报告的最后评论376

19.1 你该从何处着手381

第六部分 管理变革381

第19章 实行精益方案的策略与方法381

19.2 精益的执行层级、策略与工具382

19.3 耐心去做406

第20章 领导变革415

20.1 我们能避免在精益变革中的政治问题吗？415

20.2 高层、中层与基层的领导418

20.3 能否靠评估来实现精益437

20.4 改变行为以改变文化443

20.5 把你的学习推广至事业伙伴447

20.6 请尝试，并尽你的最大努力449