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第一章 揭开物流与供应链管理新时代的序幕1

1．1 信息化、网络化时代的实需对应型营销系统1

1．1．1 推测型营销体制2

1．1．2 实需对应型营销体制产生的背景9

1．1．3 实需对应型营销体制13

1．2 企业竞争优势与现代物流系统19

1．2．1 即时物流战略20

1．2．2 协同或一体化物流战略24

1．2．3 高度化物流战略28

1．3 供应链管理与网络价值的创造32

1．3．1 供应链管理的实质32

1．3．2 供应链中的组织间关系38

1．4 本书的目的与结构39

第二章 松下公司的渠道战略转换——追求多样化的渠道合作和产销物结合41

2．1 渠道控制的历史发展——推测型营销体制下的实践42

2．1．1 系列化政策的萌芽——创业到二战以前42

2．1．2 流通系列化的形成——20世纪50年代到60年代46

2．1．3 多渠道发展的时期——20世纪70年代以后53

2．2 寻求多样化的渠道合作和产销物结合——实需对应体制下的变革55

2．2．1 批发阶段的再建与强化55

2．2．2 灵活的零售对应60

2．2．3 新客户创造——松下会员制度66

2．2．4 信息网络的构筑与灵活运用66

第三章 迈向Just-In-Time管理的道路——丰田公司的发展与管理模式70

3．1 初期的国际化发展道路71

3．1．1 光荣与挫折并存(1950—1962年)71

3．1．2 再进美国市场与多品种生产的开始(1962—1971年)75

3．2 并入高速发展的轨道76

3．2．1 塑造多品种生产的核心能力(1971—1979年)76

3．2．2 注重内部能力培养的国际化战略(1979—1985年)79

3．3 丰田公司的全球化经营83

3．4 TPS的管理方法与精髓85

3．4．1 员工该如何工作86

3．4．2 员工如何沟通和连接88

3．4．3 生产线该如何构建89

3．4．4 如何改进90

第四章 以商品物流中心为基轴的多品种、少量化物流——资生堂的物流系统93

4．1 多品种、少量化流通引起的物流变革93

4．1．1 早期的工厂物流变革93

4．1．2 现代物流管理的导入97

4．2 资生堂公司现代物流体系的建立101

4．2．1 赤羽物流中心的建立101

4．2．2 近畿商品中心的建设104

4．3 对应多品种化的发展109

4．3．1 多品种化的发展109

4．3．2 进一步发展的方向110

第五章 日本菱食公司的物流战略112

5．1 产业背景与新时期批发企业的再生115

5．1．1 连锁经营的本质与批发企业的变革115

5．1．2 量贩连锁的成长方式与批发业务流程的再建120

5．2 菱食的发展战略122

5．2．1 服务的全方位化——菱食公司的新经营体制123

5．2．2 新型的物流管理战略126

5．3 菱食公司的物流管理与创新129

5．3．1 零售店铺作业的效率化129

5．3．2 物流中心的建立与运作130

5．3．3 现代化的信息系统134

5．4 进一步的发展与展望135

5．4．1 批发业的未来发展135

5．4．2 菱食公司的发展前景138

第六章 伊藤洋华堂的业务革新——物流创新与发展140

6．1 伊藤洋华堂业务革新的历程142

6．1．1 业务革新之一——滞销商品的排除142

6．1．2 业务革新之二——POS系统的导入与进货管理147

6．1．3 业务革新之三——利用共同配送推进物流革新150

6．2 伊藤洋华堂物流系统的整体特点155

6．2．1 从订货到销售的整体作业流程155

6．2．2 物流中心的分散化158

6．3 崎玉物流中心的运作与管理158

6．3．1 崎玉物流中心概况158

6．3．2 中心内的商品作业流程159

6．3．3 商品配送161

6．4 伊藤洋华堂的共同配送中心——松下铃木161

6．4．1 伊藤洋华堂食品共同配送的总体构成161

6．4．2 松下铃木鸠谷中心概况162

6．4．3 鸠谷中心的分拣作业与配送流程164

6．4．4 鸠谷中心的配送效率165

第七章 新市场的创造与物流革新——日本大和运输公司的宅急便服务167

7．1 建立差别化的配送服务市场171

7．1．1 宅急便市场的确立171

7．1．2 宅急便市场的竞争与高度化发展173

7．2 物流先导者战略175

7．2．1 大和运输公司的经营业务构成178

7．2．2 发达的物流管理系统183

7．2．3 大和运输公司的信息管理系统193

7．2．4 完善的经营服务系统199

7．3 创造新的需求200

第八章 利益型物流战略的展开——日本学习研究社的物流系统204

8．1 开创利益型的物流事业206

8．1．1 销售额5亿日元的新物流业务206

8．1．2 发达的配送服务系统207

8．1．3 学研绿色舰211

8．2 创造新物流事业的学研社系统213

8．2．1 体现商品特性的管理体制213

8．2．2 学研社物流控制系统——GISPA216

8．2．3 学研社独特的标签系统219

8．3 以CISPA为中心的新型物流服务系统221

第九章 供应链构筑的典范——P&G和沃尔马特的产销联盟223

9．1 建立新型的协作关系224

9．1．1 巨人间的相会224

9．1．2 P&G与沃尔马特的合作形式与绩效227

9．2 P&G交易制度的革新232

9．2．1 P&G组织交易制度的变革232

9．2．2 价值定价(Value Pricing)战略的实施234

9．2．3 来自零售业的抵抗236

9．3 革新的直接交易制度的全面推动237

9．3．1 来自沃尔马特的宣言237

9．3．2 对沃尔马特直接交易制度的抵抗238

9．4 P&G与沃尔马特交易关系的进一步发展239

9．4．1 P&G与沃尔马特的微妙关系239

9．4．2 来自沃尔马特的新议案242

9．4．3 产销联盟的两重性243

9．4．4 沃尔马特的发展动向244

9．4．5 P&G的发展动向245

第十章 蹒跚而行的供应链管理——美国ECR、QR的发展与问题247

10．1 美国ECR的发展与停滞248

10．1．1 ECR产生的背景248

10．1．2 ECR的发展249

10．1．3 ECR的停滞以及面临的困境252

10．2 美国QR的发展与问题260

10．2．1 QR与美国国货运动261

10．2．2 与NB生产商的战略联盟263

10．2．3 产销联盟中的权力再现264

10．3 供应链管理发展停滞的深层原因266

10．3．1 追求差别化的竞争优势产生的产销对立266

10．3．2 创新与权力的相互作用268

10．3．3 路径依存、闭锁与权力复归的机制270

10．3．4 产业地位的变动诱使权力的复归274

10．3．5 因涉及核心业务而产生关系的紧张275

10．4 ECR与QR之间的比较276

10．5 供应链管理构筑的基本要点277

10．5．1 传统金字塔型组织的认识278

10．5．2 企业内流程再造282

10．5．3 企业间的组织融合290

10．5．4 价值网络的实现296

第十一章 产销物一体化系统的构筑——日本花王公司的物流供应链管理实践299

11．1 花王销售公司的建立与物流前史300

11．1．1 花王销售公司建立的背景300

11．1．2 销售公司的混乱与制度的确立304

11．1．3 花下物流管理的登场307

11．2 现代化物流管理的建立与形成309

11．2．1 流通近代化5年计划309

11．2．2 物流信息系统312

11．2．3 花王物流系统全貌314

11．2．4 花王公司的复合运输体系316

11．3 广域化、高度信息支持的物流系统319

11．3．1 第三次物流革新的背景319

11．3．2 广域销售公司的形成320

11．3．3 物流中心的建立与商物分离体制的确立322

11．3．4 信息化支持的指导型经营体制324

11．4 网络化、信息化的供应链管理326

11．4．1 通过TCR运动彻底实现物流合理化327

11．4．2 利用EDI推动供应链管理330

11．4．3 向开放式物流系统的转换341

11．4．4 向销售组织区域制发展343

第十二章 高度信息化的便利店管理——日本7—11的信息系统与物流346

12．1 店铺信息系统的演进过程349

12．1．1 第一次信息系统革新——订货业务的效率化349

12．1．2 第二次信息系统革新——POS系统的开发353

12．1．3 第三次信息系统革新——图形计算机与双向POS机的导入356

12．1．4 第四次信息系统革新——综合店铺信息系统的确立359

12．1．5 第五次信息系统革新——多媒体与信息分析的高度化363

12．2 面向未来的物流革新366

12．2．1 共同配送体制的形成366

12．2．2 供应链物流体系的整合372

12．2．3 多频度配送体系的确立373

12．3 以高度化信息系统为支点的整合物流管理体系374

第十三章 物流与供应链管理——企业未来变革与发展的主题377

13．1 对现代物流体系的评价377

13．1．1 现代物流系统的基本状况377

13．1．2 不同主体物流课题与系统的多样性380

13．1．3 物流系统的类型和选择381

13．2 对我国发展物流供应链管理的若干思考382

参考文献388