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第1章 成本和业绩管理系统1

1.1 第一阶段：不完善的财务报告系统2

1.2 第二阶段：财务报告导向的系统2

1.3 第三阶段：开发客户化的与管理相关的单立系统4

1.4 第四阶段：整合的成本管理和财务报告系统5

1.5 小结6

案例8

案例1-1 Bridgeton工业汽车配件和装配厂8

案例1-2 Colorscope公司12

案例1-3 联合太平洋(A)25

案例1-4 联合太平洋(B)40

案例1-5 Brookwood医疗中心(A)：一个成本有效的健康保健系统50

案例1-6 印第安纳波利斯：市政服务业中的作业成本系统(A)56

第2章 传统的两阶段成本系统：把资源消耗联系到成本中心和标的67

2.1 直接成本分摊67

2.2 间接成本分摊68

2.3 数例69

2.4 两阶段图70

2.5 标准成本的局限：用于产品成本核算的弹性预算系统73

2.6 传统成本的局限：反馈和学习系统74

2.7 小结75

案例76

案例2-1 Seligram公司：电子检验业务76

案例2-2 小松公司(B)：利润规划和产品成本核算82

案例2-3 Mayers Tap 公司(A)90

案例2-4 Mayers Tap 公司(B)95

案例2-5 Mayers Tap 公司(C)102

案例2-6 Mueller Lehmkuhl 有限责任公司103

案例2-7 三菱Kasei公司：产品线成本系统113

案例2-8 数字通信公司：编码设备分部124

案例2-9 Metabo公司134

案例2-10 Peoria引擎厂(A)：节选143

第3章 第三阶段：学习与改进制度155

3.1 非财务指标的作用155

3.2 持续改进的财务信息158

3.3 Kaizen成本制度158

3.4 虚拟利润中心159

案例161

案例3-1 Romeo发动机厂(节略)161

案例3-2 Analog设备公司：半生命周期系统170

案例3-3 西铁城手表有限公司：成熟产品的成本节约186

案例3-4 住友电子有限公司：Kaizen方案193

案例3-5 得克萨斯伊斯特曼公司203

案例3-6 Higashimaru酱油有限公司(A)：价格控制体系216

案例3-7 奥林巴斯光学仪器有限公司(B)：职能组管理226

第4章 作业成本法：绪论236

4.1 为什么要应用作业成本系统：一个钢笔制造厂的例子236

4.2 作业成本系统的基本原理238

4.3 作业成本系统的设计239

4.4 作业成本系统应用于何处244

4.5 作业成本系统：准确性和成本的权衡244

4.6 小结245

案例246

案例4-1 Classic钢笔公司246

案例4-2 Westerm透析诊所(作业成本法与医疗)249

案例4-3 西门子电动机厂(A)(节略)253

案例4-4 John Deere元件厂(A)(节略)257

案例4-5 John Deere元件厂(B)274

第5章 对资源能力成本进行度量285

5.1 对资源能力成本进行度量286

5.2 作业成本法基本等式287

5.3 约束性资源和弹性资源288

5.4 从一种作业成本法资源应用模型到资源供应决策290

5.5 过剩生产能力成本的分配291

5.6 小结291

案例293

案例5-1 Micro Devices分部293

案例5-2 Hogan包装公司302

案例5-3 Insteel金属线产品公司：在安德鲁斯分厂运用的作业成本管理302

案例5-4 Lehigh钢铁厂309

第6章 制造企业的经营性和战略性作业成本管理322

6.1 ABC：组织的成本函数323

6.2 经营性ABM323

6.3 经营性ABM：总结326

6.4 战略性ABM：产品结构和定价326

6.5 ABC产品赢利性：鲸鱼曲线327

6.6 与产品相关的措施329

6.7 小结330

案例331

案例6-1 Schrader Bellows(A)331

案例6-2 Schrader Bellows(B)339

案例6-3 Schrader Bellows(D-1)347

案例6-4 Schrader Bellows(E)349

案例6-5 Stream国际公司的作业成本管理357

案例6-6 马克斯韦尔器具控制公司373

第7章 针对客户和供货商的战略作业成本管理391

7.1 销售、营销、分销和管理费用：固定、变动成本还是“超变动成本”391

7.2 客户成本确定法393

7.3 与供应商的关系396

7.4 供应商持续成本398

7.5 业务级和公司级费用的分配398

7.6 品牌、生产线和渠道支持费用的分配399

7.7 小结403

案例404

案例7-1 Kanthal(A)404

案例7-2 皮尔斯伯里公司：客户驱动再设计414

案例7-3 Seneca食品公司430

案例7-4 Winchell照明设施公司(A)432

案例7-5 Winchell照明设施公司(B)447

第8章 战略作业成本管理：产品开发456

8.1 为产品设计选择作业成本动因：精确性与影响行为457

8.2 目标成本制458

8.3 度量生命周期成本和赢利能力462

8.4 小结463

案例464

案例8-1 惠普：Roseville网络分部464

案例8-2 Tektronix:便携式仪器分部(A)472

案例8-3 尼桑汽车制造有限公司：目标成本系统482

案例8-4 奥林巴斯光学仪器有限公司(A)：对短生命周期产品的成本管理495

案例8-5 Euclid工程公司506

第9章 作业成本法在服务行业中的应用523

9.1 竞争环境的改变524

9.2 产品/服务成本的复杂性525

9.3 服务型企业对产品和客户成本的需求527

9.4 小结529

案例531

案例9-1 St.Catherine of Alexandria医疗中心531

案例9-2 合作银行539

案例9-3 制造商汉诺威公司：客户赢利能力报告555

第10章 第四阶段：整合的成本系统570

10.1 对系统整合的挑战570

10.2 作业成本系统与经营性学习和改善系统的区别572

10.3 作业成本系统和财务报告573

10.4 互换性资源573

10.5 第四阶段：整合的作业成本系统与经营性学习和改善系统574

10.6 小结576

10.7 互换性资源成本核算的数字练习576

案例578

案例10-1 Shionogi有限公司：产品和Kaizen成本系统578

案例10-2 惠普：Queensferry电信分部589

案例10-3 美国电话电报Paradyne公司596

第11章 第四阶段：运用作业成本法编制预算及转移定价609

11.1 为什么运用ABB609

11.2 变动分析615

11.3 转移定价616

11.4 小结617