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第一章 绩效管理计划的制定与实施1

一、什么是绩效计划1

绩效计划是关于工作目标和标准的契约1

绩效计划是一个双向沟通的过程3

参与和承诺是制定绩效计划的前提3

二、绩效计划的制定程序4

绩效计划的准备阶段4

绩效计划的沟通阶段5

绩效计划的确认阶段6

三、制定绩效管理计划的重要性7

保证组织、团队计划的贯彻实施7

有利于组织目标和员工个人发展目标相结合7

为员工提供努力的方向和目标7

便于员工发现自身优劣势7

有利于员工采取适当的工作方法和途径8

有利于管理者对下属工作给予恰当的引导和支持8

有利于优化企业资源配置8

提供对员工进行绩效考核和培训的依据8

四、制定绩效计划应遵循的原则8

参与原则8

系统性原则8

限制因素原则9

承诺原则9

投入原则9

灵活性原则9

导向变化原则10

五、制定绩效管理计划的要素10

传达组织团队计划11

制定和完善职业生涯计划12

工作重新设计12

制定员工个人绩效目标12

选择实施方案13

六、绩效实施中的绩效沟通13

持续绩效沟通的目的13

持续绩效沟通的内容14

持续绩效沟通的方式14

七、绩效信息的收集和分析18

信息收集与分析的目的19

信息收集的内容19

信息收集的渠道和方法20

［相关链接］宏正公司的绩效计划制定与沟通21

第二章 绩效管理流程的设计24

一、绩效考核方案的设计24

绩效考核方案的设计要求24

绩效考核方案的内容设计25

二、考核程序与阶段的设计26

绩效考核计划26

绩效实施与管理27

绩效考核27

绩效反馈面谈28

三、绩效考核的周期设计29

考核目的决定考核周期30

行业的不同导致考核周期的不同31

影响考核周期的其他因素31

四、考核中的组织分工与执行设计32

考核的组织分工设计32

绩效考核执行设计34

五、绩效考核过程检讨设计37

被考核者自我检讨38

考核面谈38

主管考核39

被考核者签认39

员工意见申诉39

企业内部的平衡工作40

考核结果通知41

六、绩效考核制度的分类分层设计41

管理者与员工的考核标准不同41

考核对象的不同决定考核顺序的不同41

考核对象的不同决定考核内容的不同42

不同的职务类别考核周期不同42

按分类分层原则附相关考核文件示例43

七、员工绩效考核管理制度设计示例50

［相关链接］某公司的绩效考核制度55

第三章 非系统的绩效考核技术60

一、员工个体绩效考核系统的设计60

获取对该系统的支持60

选择恰当的考核工具61

选择考核者62

确定考核的恰当时间66

保证绩效考核的公平性66

二、以业绩报告为基础展开绩效考核67

自我报告法67

业绩评定表法68

三、以员工比较为基础的绩效考核70

简单排序法71

配对比较法72

强制分布法73

四、针对员工行为及个性特征的绩效考核74

因素考核法74

图解式考核法75

行为锚定行为等级评定表法81

五、以个人绩效合约为基础的绩效考核85

六、以特殊事件为基础进行绩效考核88

关键事件法88

不良事故考核法89

七、其他绩效考核方法92

工作标准法（劳动定额法）92

短文法93

自我考核法93

面谈考核法93

八、影响绩效考核方法选择的因素94

绩效考核的目标94

绩效考核的费用95

企业员工的知识层次95

被考核者的类型95

实用性95

工作性质96

九、如何选择合适的考核方法96

各种绩效方法的比较96

绩效考核方法选择的三要素96

［相关链接］某公司的个人绩效考核99

第四章 绩效管理的模式104

一、360度反馈绩效综合考核104

360度反馈的定义104

360度反馈的目的105

360度反馈的程序106

360度反馈的特点108

360度反馈体系的优点109

360度反馈体系的缺点110

二、基于关键绩效指标的绩效考核111

建立KPI体系的意义111

KPI的特征112

如何设计关键绩效指标113

关键绩效指标的设计程序115

确定关键绩效指标的方法116

关键绩效指标考核的支持体系117

三、基于平衡计分卡的绩效考核118

平衡计分卡的考核指标体系118

平衡计分卡的考核标准122

平衡计分卡的特点122

实施平衡计分卡应注意的问题124

四、基于目标的绩效考核125

目标管理法绩效目标的设定125

目标管理法的优势与缺陷128

基于标杆超越的绩效考核129

五、绩效管理的其他模式133

主管述职考核模式133

A管理模式的绩效考核模式134

以价值流为中心的绩效管理模式135

以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式135

［相关链接］北电网络公司的员工考核136

第五章 绩效考核表格设计139

一、考核要素及测评表设计139

考核要素及测评139

考核要素与考核项目140

人事考核权数分布表141

二、绩效考核文件设计141

工作内容142

工作的关键点142

每个关键点的比重142

将关键点进行细化142

细化标准143

确定分值143

三、企业中层领导考核表设计143

企业部门中层领导年度工作考核表143

企业高层领导综合考核表144

主管人员考核表145

主管人员服务成绩考核表146

四、企业经理人员考核表格设计148

企业经理人员能力考核表148

企业经理人员的综合素质考核表149

五、员工岗位职责目标设计150

员工工作岗位分析150

选择、分解或设定员工关键绩效指标151

配备关键业绩指标管理工具152

修订153

六、员工当前工作目标设计153

七、员工评定及考核表格设计155

自我鉴定表格设计155

企业员工专项考核表格设计156

企业员工绩效考核表格设计157

八、员工能力发展计划设计159

九、不同岗位的考核表格设计160

管理人员考核表格设计160

技术人员能力考核表格设计162

营销人员能力考核表格设计163

十、不同部门绩效评定及业务能力分析表格设计164

生产部门业务能力分析表格设计164

营业部门业务能力分析表格设计165

会计部门业务能力分析表格设计166

总务部门业务能力分析表格设计166

十一、人力资源部考核记录表格设计167

定期考绩汇总表格设计167

年度考核记录及汇总表格设计168

［相关链接］软件工程师的考核表格设计169

第六章 团队绩效考核技术173

一、团队与团队绩效173

适度的团队规模174

合理的团队构成174

树立共同目标174

培养团队精神174

有效的团队绩效考核174

二、团队绩效与部门绩效的区别175

三、团队绩效考核的流程176

四、确定团队绩效考核指标的方法178

利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标178

利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标178

利用团队设计变量来确定团队绩效的测评指标178

利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标179

利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标179

利用工作流程图确定团队绩效测评指标179

五、知识型团队的绩效考核180

知识型团队的特点180

制定知识型团队的绩效考核标准181

知识型团队的绩效考核方法182

六、跨部门团队绩效考核183

建立以人为中心的跨部门考核体系183

在“业绩考核”的基础上附加“行为考核”184

注意与人力资源部门的合作184

做好标准化工作185

［相关链接］斯威特沃特大学秘书人员的工作绩效考核185

第七章 绩效考核与反馈面谈189

一、绩效考核不受欢迎的原因189

绩效考核具有压力性189

绩效考核目的不明确189

绩效考核结果不理想190

二、员工绩效考核的内容与形式192

考核内容192

考核形式194

三、确定绩效考核等级194

三等表示法194

四等表示法195

五等表示法195

四、绩效考核的实施196

准备196

实施196

优化196

结果运用196

实施绩效考核时的注意事项197

五、绩效反馈面谈的目的197

对被考核者的表现达成双方一致的看法197

使员工认识到自己的闪光点197

指出员工有待改进的地方197

制定绩效改进计划198

商定下一个绩效管理周期的目标与考核标准198

六、绩效反馈与面谈前应做的准备198

管理者应做的准备198

员工应做的准备199

七、绩效反馈面谈的原则200

抓住时机，及时反馈200

明确具体，言之有据200

对事不对人，更不要与他人妄加比较201

反馈信息应定向于可以改进的个人可控行为201

建立并维持彼此的信任201

重在绩效，而不是人格特征201

在平等的立场上进行商讨202

倾听并鼓励下属说话202

允许员工对考核反馈提出不同意见202

优点与缺点并重202

同时提出对员工的支持帮助计划203

不将考核与工资、晋升混为一谈203

以积极的方式结束面谈203

八、与不同类型的员工进行沟通204

优秀的员工204

一直无明显进步的员工204

绩效差的员工205

过分雄心勃勃的员工205

沉默内向的员工205

爱发火的员工206

年龄大、工龄长的员工206

九、学会正确批评员工206

从观点一致的问题谈起206

批评也要让员工保住面子206

适当的沉默是金207

因人而异207

对事不对人208

不要翻旧账208

批评员工，也批评自己208

要批评，也要表扬208

以理服人，不可以权压人209

批评以信任为本209

［相关链接］某公司的绩效反馈面谈比较209

第八章 绩效管理的具体实施215

一、绩效考核结果的用途215

用于招聘和选拔员工215

用于职位的变动215

作为员工选拔与培训的效标215

用于薪酬的分配和调整216

用于员工培训与发展的绩效改进计划216

用于正确处理员工内部关系216

用于人力资源战略规划216

二、制定企业员工个人发展计划216

个人发展计划的具体内容216

制定个人发展计划的过程217

三、切实可行的绩效改进计划218

绩效改进计划的原则218

绩效改进计划中行为改变的条件219

绩效改进计划实施的步骤220

四、绩效考核在招聘选拔中的应用224

考核结果对企业提高招聘有效性的作用224

企业选拔对考核结果的依赖225

五、绩效考核与员工培训226

人员培训的涵义226

人员培训的意义226

人员培训的特点227

绩效考核与员工培训227

六、绩效考核与企业激励228

激励及其基本模型228

激励的原则229

激励的方式230

绩效考核在建立企业公平激励机制中的作用231

七、绩效考核与企业人力资源规划232

人力资源规划的涵义232

人力资源规划的种类232

人力资源规划的优点232

人力资源规划的步骤232

绩效考核在人力资源规划中的作用233

［相关链接］康佳的绩效管理234

第九章 绩效管理实施过程中的问题及应对措施237

一、关于绩效考核内容指标的问题237

二、关于考核程序方式的问题242

三、关于考核组织职责的问题243

四、关于排序的问题244

五、关于提高绩效管理能力的问题245

六、绩效管理的八大误区248

绩效管理就是进行绩效考核248

有了MBO，TQM，要绩效管理干嘛248

绩效管理不过是制定计划，确定标准249

绩效管理不过是采用绩效工资249

要绩效就得对员工严加控制250

加薪晋级时考核一下就行了250

绩效管理就是管理管理者的绩效250

绩效管理只是管理者的事250

七、建立有效的绩效管理系统251

绩效管理与人力资源管理251

绩效管理与激励体系251

绩效管理制度化与经理人的责任252

绩效管理系统与管理信息系统252

八、成功绩效管理的八大要诀252

以人为本253

目标一致253

员工参与253

有效沟通253

管理与支持相结合254

科学考核254

适度激励254

持续培训255

［相关链接］摩托罗拉的绩效管理255