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第一部分 成本趋势5

第一章 走向策划与控制的耦合管理时代5

第一节 房地产成本管理三大阶段及趋势5

一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准5

二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住7

三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布9

四、房地产成本管理的趋势9

第二节 成本策划的不均衡策略12

一、成本的两大策划：项目策划与产品策划12

二、成本投放的二次不均衡分布20

第三节 三大成本管理模式比较32

一、核算型（Z企）：强调成本算得快、算得准32

二、控制型（L企）：基于目标成本进行管理，强调控得住33

三、策划型（X企）：强调前置管控的管理思路，先策后控35

四、三种成本管控思路对比分析37

本章小结：给成长型房企成本管理的实战建议37

第二部分 五大加速站46

第二章 第1站：目标成本站46

第一节 目标成本的形成46

一、目标成本形成的两大原则46

二、成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价48

三、目标成本合理性：基于项目收益与不均衡分布两大视角50

第二节 目标成本的编制53

一、成本科目是目标成本的载体53

二、概念设计阶段重策划，强调货值最大化56

三、规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键59

四、扩大初步设计阶段重体验，客户价值要彰显61

第三节 目标成本的调整64

一、严格目标成本调整的审批流程64

二、基于项目收益视角进行调整65

本章小结：给成长型房企目标成本管理的实战建议65

第三章 第2站：合约规划站73

第一节 合约规划——连接成本与合同的桥梁73

一、合约规划的内涵73

二、合约规划的位置76

三、合约规划的三大价值77

第二节 合约模板的梳理与应用一、合约模板的推行原则82

二、总部：“3招”定模板，框定合约数量及范围85

三、项目：灵活变通、因地制宜落地93

第三节 合约规划的落地应用新模式一、成本科目为主导的合约规划应用模型106

二、合约管理为主线的合约规划应用模型110

本章小结：给成长型房企合约规划管理的实战建议110

第四章 第3站：采招管理站118

第一节 优化项目整体采购计划118

一、加快建立项目整体采购计划118

二、优化项目整体采购计划121

第二节 重视单项招标前端的协同与交底一、单项目招标前端交底的内容130

二、单项目招标前端交底的价值131

第三节 做好供应商入围的规范管理一、供应商推荐遵循的三大原则136

二、明确入围考察的职责分工137

三、严格审核入围名单137

第四节 加强对项目整体采购计划的异常监控140

一、加强对关键合同采购进度异常的监控140

二、加强对招标责任主体变更的监控142

三、加强对招标方式变更的监控142

四、加强对采购控制价变更的监控143

五、加强对内外部投诉的监控143

本章小结：给成长型房企采购管理的实战建议143

第五章 第4站：合同管理站151

第一节 合同标准化管理三步走151

一、第一步 范围规划151

二、第二步 模板编制153

三、第三步 应用控制154

第二节 精细化分析合同成本的营改增影响157

一、总包单位的税负变化分析157

二、其他上游单位的税负综合分析163

三、精细化分析上游企业的税负变化利于合同成本控制164

第三节 变更黑洞，如何有效设堵167

一、界定变更权责，明确管理职责归属167

二、梳理变更原因，确保改进有章可循168

三、推行三大原则，保障变更整体受控169

四、强化三大举措，化解合同变更难题170

五、加强台账管理，实现变更可知可控174

第四节 资金计划，“预”与“卡”的平衡176

一、卡资金：“4把尖刀”硬性卡住资金需求176

二、预资金：资金计划滚动预测，对执行力要求偏高178

三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡181

本章小结：给成长型房企合同管理的实战建议181

第六章 第5站：动态成本站188

第一节 动态成本的概念188

一、动态成本的定义188

二、动态成本的计算公式190

第二节 如何有效管控动态成本192

一、管控重心——待发生成本192

二、管控手段——过程预警和强控193

三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常195

第三节 建立回顾机制，保障动态成本不失真197

一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变197

二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动197

三、如何回顾——规范动态成本回顾流程199

四、回顾要点——动态成本的过程“三控”201

第四节 管好规划余量，保障目标成本不被突破206

一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表206

二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取207

三、规划余量的应用——““三级储备”做好成本蓄水池210

第五节 营改增对于地产成本管理体系的新要求213

一、目标成本制定环节的价税分离213

二、动态成本管理细化217

三、关注成本数据的沉淀219

本章小结：给成长型房企动态成本管理的实战建议219

第三部分 两大加油库230

第七章 第1库：供应商资源库230

第一节 搭建规范、统一的供应商信息库230

一、信息库搭建两大原则：整合与细分230

二、供应商类别划分与责任归属230

三、建立供应商库信息化平台231

第二节 选、用、育、留实现供应商有效管控233

一、选——阶梯式发展思路，有序补充供应商资源233

二、用——建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控236

三、育——培育供方两步走，实现双方共同发展251

四、留——两大激励方式，留住优质供应商253

第三节 战略供应商圈定255

一、第一步——识别战略采购范围255

二、第二步——制订战略供方发展计划258

三、第三步——快速圈定战略供应商258

四、集采执行保障262

第四节 供应商管理的新技术应用266

一、供需直连创新，从“信息对称”到“信用对称”266

二、新型技术帮助企业实现高效协同与互联271

三、新型流程帮助企业实现创新业务模式的标准化274

本章小结：给成长型房企供应商资源管理的实战建议274

第八章 第2库：成本数据库282

第一节 企业需要什么样的成本数据库282

一、成本数据库的积累，以满足应用为导向282

二、成本数据库的积累，以支持测算为目标283

第二节 如何沉淀成本数据库286

一、建立“含量指标库”，精准测算工程量286

二、建立“单方指标库”，合理控制单方造价293

三、建立“材料价格库”，把握招标采购主动权297

第三节 成长型房企如何构建“简易型”成本数据库299

一、抓难点，七大专项工程数据库快速构建成本数据库299

二、强关联，专项数据库与主材数据库绑定沉淀300

三、专人日常维护，实现数据库“零存整取”302

第四节 规模化房企如何构建标准成本数据库303

一、建立“含量指标”的“限额指标库”303

二、建立“单方指标”的“指标价格库”304

本章小结：给成长型房企构建成本数据库的实战建议304

第四部分 成本保障篇312

第九章 成本管理的铁三角——组织、流程、绩效312

第一节 组织——界定清晰的组织分工与权责边界312

一、组织分工的基础——匹配企业管控模式，满足企业管理诉求312

二、职责设计的依据——基于当前管理水平，满足成本发展目标314

三、A企业成本职责边界的设置案例317

第二节 流程——成本流程优化的三大依据324

一、以业务增值为流程优化的核心324

二、解决集分权问题，平衡效率与风险326

三、从决策视角提供科学数据，解决决策质量问题330

第三节 绩效——重点聚焦成本及采购关键KPI332

一、标杆房企成本与采购的常用KPI332

二、如何选择匹配企业自身的KPI336

本章小结：给成长型房企的成本管理组织、流程优化的实战建议336