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绪论1

第1章 人力资源管理——一个转变中的领域3

本章纲目4

内容提要4

1.1 人力资源管理的演变5

1.1.1 先行案例：联合公司中的人事管理5

1.1.2 人力资源管理产生的历史基础5

1.1.3 人力资源管理的发展阶段11

1.1.4 直线经理与人事经理从事的人事管理活动12

1.2 人力资源管理的任务和意义15

1.2.1 人力资源管理的职能责任及其目标15

1.2.2 人际管理技能日益增长的重要性17

1.2.3 有效的人力资源管理对生产率、职业生活质量及经济效益的18

1.2.4 人事部门对盈利做出的非凡贡献20

本章小结22

案例分析22

第2章 人力资源管理与竞争优势24

本章纲目25

内容提要25

2.1 获取某种竞争优势26

2.1.1 竞争优势的定义26

2.1.2 成本领先26

2.1.3 产品分化27

2.2 竞争优势与人力资源管理27

2.2.1 人力资源管理实践与竞争优势相互联系的证据27

2.2.2 一个把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型29

2.2.3 人力资源管理实践与持续性的竞争优势35

本章小结35

案例分析36

第1篇 人力资源管理的规划阶段39

第3章 人力资源的规则41

本章纲目42

内容提要42

3.1.1 先行案例：威廉·伍德希德，高价“收买”人才43

3.1 人力资源规划基本标准43

3.1.2 树立经营理念44

3.1.3 企业发展原则44

3.1.4 确立人事政策44

3.1.5 制定人事管理计划45

3.1.6 人事计划的重要性45

3.1.7 人事管理计划的内容45

3.1.8 制定人事管理计划的时间与程序46

3.1.9 编写人事管理计划的标准47

3.1.10 编写人事管理计划的要点48

3.2 人力资源规划基本方法48

3.2.1 人力资源分类法48

3.2.2 人力需求预测法49

3.2.3 人力供给预测法50

3.2.4 人力资源确定法51

3.2.5 工作分析法52

3.2.6 职务设计激励法54

案例分析56

本章小结56

第4章 人才竞争优势与人力资源管理工作分析57

本章纲目58

内容提要58

4.1 人力资源管理与获得竞争优势59

4.1.1 先行案例：3M公司和“花王”公司，锐意创新，领先他人59

4.1.2 把人力资源管理工作与竞争优势联系起来60

4.2 剑桥人力资源规划指南62

4.2.1 人力资源管理工作分析与经理的工作62

4.2.2 人力资源管理部门怎样才能起作用62

4.2.3 为经理们建立人力资源规划管理的技能64

本章小结65

案例分析66

第2篇 人力资源管理的选拔阶段69

第5章 招聘71

5.1.1 先行案例：通用公司的用人之道72

5.1 选人管理实践72

内容提要72

本章纲目72

5.1.2 招聘规划75

5.1.3 内部招聘方法79

5.1.4 外部招聘方法83

5.2 人力资源部经理88

5.2.1 人力资源招聘与经理的工作88

5.2.2 人力资源管理部门怎样才能起作用89

5.2.3 人力资源部经理工作技能培训89

本章小结91

案例分析92

第6章 任用94

本章纲目95

内容提要95

6.1 人力资源选用管理的问题与实践96

6.1.1 先行案例：西南航空公司获取竞争优势96

6.1.2 人力资源的挑选97

6.1.3 挑选实践的技术标准98

6.1.4 挑选的方法103

6.2 人才任用指南114

6.2.1 开发商业企业人才114

6.2.2 从应聘者中挑选人员116

6.2.3 识别人才七法118

6.2.4 如何任用你所需要的人才119

6.2.5 如何了解真实情况120

6.2.6 企业选择优秀人才的十大条件121

6.2.7 采用集体决策的方式选择人才123

6.2.8 人员考评的原则125

6.2.9 人员考评的种类与内容125

本章小结127

案例分析127

第3篇 人才考评阶段129

第7章 考评系统——人员任用考评方法131

内容提要132

本章纲目132

7.1 公司各类人员评价要素的基本特征133

7.1.1 先行案例：美国达纳公司，面对面地交流，不强人所难133

7.1.2 不同工作的特点134

7.1.3 不同层次的特点135

7.1.4 不同年龄的特点136

7.2.3 几种评价标准的主要特征139

7.2.2 评价标准的分类139

7.2.1 评价标准的含义139

7.2 公司各类人员的评价标准和标准编制的一般程序139

7.2.4 标准编制的一般程序和原则144

7.3 标准的计量146

7.3.1 计分和加权的方法146

7.3.2 误差的调整与反馈149

7.4 人员评价与能力发掘149

7.4.1 能力、成绩与考核标准的关系149

7.4.3 运用修订标准发掘能力应注意的几个问题150

7.4.2 运用标准友掘能力的方法150

本章小结151

案例分析153

第8章 考评系统——人员任用考评制度155

本章纲目156

内容提要157

8.1 人员考评的原则157

8.1.1 先行案例：MFI公司：高薪酬，多奖励157

8.1.2 人员考评的作用158

8.1.3 人员考评中常见的弊病158

8.1.4 人员考评的原则159

8.2 人员考评的种类及其内容160

8.2.1 人员考评的种类与内容160

8.2.2 人事档案管理162

8.3 主要考评因素及其评价标准162

8.4 主要考评方法168

8.4.1 面谈考评168

8.4.2 人事考评表169

8.4.3 工作报告（论文）审查172

8.4.4 成绩评价方法172

8.5 考核者的培训177

8.5.1 一将无能，累死千军177

8.5.2 考核者培训的内容179

8.5.3 培训过程中注意的问题180

8.6 考核中的误区181

8.6.1 定势误差181

8.6.2 首因错误182

8.6.3 从众心理183

8.6.4 光环效应184

8.6.5 中心化倾向185

8.6.6 不以身作则186

8.6.7 对比误差187

8.7 考核与企业的经营管理189

8.7.1 考核与激励员工189

8.7.2 考核与用人191

8.7.3 考核与企业控制192

8.7.4 松下的“人事革伞”194

本章小结196

案例分析196

第4篇 人力资源管理的后期阶段201

第9章 能力开发系统203

本章纲目204

内容提要204

9.1 能力开发系统的内容205

9.1.1 先行案例：施乐公司通过员工培训获得竞争优势205

9.1.2 能力开发系统的内容206

9.2 企业内教育培训207

9.2.1 20世纪企业内教育的特点207

9.2.2 企业内教育的形式与内容208

9.2.3 教育培训的主要方法213

9.3 “自我申告”制度214

9.4 职务轮换制度217

9.5 “小集团活动”和提案制度219

9.6 培训开发经理工作指南223

9.6.1 培训和开发与经理的工作223

9.6.2 人力资源管理部门怎样才能起作用224

9.6.3 为经理们建立人力资源培训管理的技能225

本章小结225

案例分析226

第10章 工作绩效评估系统228

本章纲目229

内容提要229

10.1 绩效评估与人力资源竞争优势229

10.1.1 先行案例：康宁玻璃厂获取竞争优势229

10.1.2 绩效评估系统的导入231

10.2 绩效评估系统的建立232

10.2.1 有效的绩效评估系统的标准232

10.2.2 评估工具的类型237

10.2.3 设计一个评估系统243

本章小结246

案例分析247

第11章 工作报偿249

本章纲目250

内容提要251

11.1 改变对待报酬和福利的宗旨251

11.1.1 先行案例：美国标准件公司的紧缩措施251

11.1.2 抑制成本的措施252

11.1.3 根据公司的实际能力支付报酬253

11.1.4 公司实例：美国航空公司的双轨工资结构253

11.1.5 刺激和奖励工作绩效优秀者的计划254

11.1.6 工作报偿计划与经营计划相结合254

11.2 工资结构与工资水平的决策因素255

11.2.1 劳动力市场条件255

11.2.2 公司实例：工作10分钟获得12小时工资的“跳蚤”256

11.2.3 立法257

11.2.5 高层管理班子的态度和组织的支付能力258

11.2.4 劳资谈判258

11.3 工资系统评价概述260

11.4 为雇员提供的福利和服务待遇261

11.4.1 安全与健康福利261

11.4.2 养老金265

11.4.3 社会保险268

11.4.4 非工作时间报酬268

11.4.5 公司实例：施乐公司的有偿社会服务年269

11.4.6 为雇员提供的服务269

11.4.7 高级经理人员的特别福利270

11.5 福利管理270

11.5.1 福利与公平就业机会270

11.5.2 估算福利成本271

11.5.3 灵活的或自助餐式的福利271

11.5.4 传递福利信息272

11.5.5 案例：报酬是否应由工作绩效来决定272

11.6.1 100分俱乐部：一个带来百万美元利润的激励计划275

11.6 促使雇员提高士气和生产效率的多种策略275

11.6.2 可以激发某种行为的奖励276

11.6.3 激励理论的统一和实际应用277

11.6.4 北美工具与冲模公司不断提高工作绩效和生产率280

11.7 有的放矢的激励283

11.7.1 高级经理人员的奖励283

11.7.2 低层雇员的奖励286

11.7.4 利润分成计划288

11.7.3 班组奖励计划288

本章小结289

案例分析289

第12章 薪酬管理技巧291

本章纲目292

内容提要292

12.1 加强薪酬管理，获取竞争优势293

12.1.1 先行案例：关怀公司获取竞争优势293

12.1.2 把薪金和津贴与竞争优势联系起来294

12.2.1 高级经理人员的薪酬管理295

12.2 专门人员的薪酬设计管理295

12.2.2 一般管理人员的薪酬管理298

12.2.3 销售人员的薪酬管理299

12.2.4 科技及专业人员的薪酬管理301

12.2.5 兼职者或临时工的薪酬管理304

12.2.6 国外雇员的薪酬管理305

12.3 薪酬管理的技巧307

12.3.1 楔子——追求精妙307

12.3.2 危机时刻——裁员还是加薪307

12.3.3 今天的减薪是为了明天的加薪308

12.3.4 怎么办309

12.3.5 员工要求加薪怎么办310

12.3.6 抓住主动权312

12.3.7 维持激励的惯性314

12.3.8 “红包”薪酬315

12.3.9 “朝三暮四”的技巧315

本章小结316

案例分析317

第13章 国际人力资源管理的实践319

本章纲目320

内容提要320

13.1 问题的导入321

13.1.1 先行案例：通用电气公司失去竞争优势321

13.1.2 把国际人力资源管理的实践与竞争优势联系起来322

13.2 国际人力资源管理的问题与实践323

13.2.1 理解文化的差异323

13.2.2 使用侨民326

13.2.3 在东道民族的国家里开发人力资源管理的实践333

13.3 经理的指南334

13.3.1 国际人力资源管理的问题与经理的工作334

13.3.2 人力资源管理部门怎样才能起作用334

13.3.3 为经理们建立人力资源管理的技能335

本章小结336

案例分析337